Easy Agile Podcast Ep.18 Die besten Eigenschaften eines agilen Leiters und Teams
„Es war toll, mit Alana zu chatten und aus ihren Erfahrungen zu lernen“ - Sean Blake
In dieser Folge wurde ich von Alana Mai Mitchell begleitet. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet.
Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.
In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben gesprochen über:
- Wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert und neuen Möglichkeiten ausgesetzt werden möchten.
- Bauen Sie Vertrauen in Ihr Team auf und legen Sie einige Sicherheitslücken über sich selbst offen.
- Alanas Reise zur psychischen Gesundheit über einen Zeitraum von sechs Jahren, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern.
- Dienende Führung und großzügiger Anführer sein.
- Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation.
Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir.
Transkript
Sean Blake:
Hallo, willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Sean Blake und ich werde heute Ihr Gastgeber sein. Heute haben wir einen wirklich interessanten Gast und eine fantastische Folge für Sie vor uns. Unser heutiger Gast ist Alana Mai Mitchell. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet. Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.
Sean Blake:
In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben über Kommunikationsstile gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert werden und sich neuen Möglichkeiten stellen möchten. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen und einige Schwachstellen an sich selbst offenzulegen. Wir haben über einen Zeitraum von sechs Jahren über Alanas Weg zur psychischen Gesundheit berichtet, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern. Wir haben darüber gesprochen, dass wir in der dienenden Führung an erster Stelle stehen und eine großzügige Führungskraft sein sollten. Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation. Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir. Lass uns anfangen. Alana, vielen Dank, dass du heute beim Easy Agile Podcast zu uns gekommen bist. Es ist toll, dich hier zu haben.
Alana Mai Mitchell:
Vielen Dank, Sean.
Sean Blake:
Bevor wir mit unserem Gespräch beginnen, Alana, werde ich dem Land nur eine Anerkennung aussprechen. Wir möchten den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus dem Tharawal sprechenden Volk, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Torres Strait Island, die heute zuhören.
Sean Blake:
Nun, Alana, es gibt heute so viel zu besprechen. Der Hintergrund ist, dass wir früher Kollegen in der Finanzdienstleistungsbranche waren. Wir sind uns auf der Agile Australia '21 Conference Ende letzten Jahres wieder aus heiterem Himmel begegnet, was eine großartige Konferenz war. Wir dachten, wir würden Sie im Podcast haben, weil Sie so viele verschiedene Geschichten zu erzählen haben, aber ich dachte, wir könnten diese Episode vielleicht damit beginnen, über Ihren Werdegang zu sprechen und darüber, wie sich die Arbeit mit Agile Teams auf Ihren Karriereweg ausgewirkt hat.
Alana Mai Mitchell:
Ja, sicher. Agile ist bereits 2013 wirklich in den Vordergrund gerückt. Ich erinnere mich immer an mein erstes Agile-Training. Wir hatten einen Teamtag, an dem ich zu der Zeit gearbeitet habe. Wir hatten einen externen Moderator hinzugezogen, weil das Agile-Framework zu dieser Zeit für Finanzdienstleistungen etwas völlig Neues war. Wir haben Lego gespielt. Wir hatten jedes unserer größeren Teams in kleinere Teams aufgeteilt, wie Scrum-Teams, all diese neue Terminologie. Dann bauten wir eine Insel und wir hatten jeweils eine Insel, und der Product Owner gab Anwenderberichte vom Kunden weiter. In der Zwischenzeit bauten wir, glaube ich, einen Raketenwerfer und dann nein, wir wollten keinen Raketenwerfer mehr.
Alana Mai Mitchell:
Wir wollten es optimieren. Wir mussten uns spontan an die Dinge anpassen. Ich erinnere mich immer an diese Erfahrung, weil es so transformativ war, einfach eine so direkte und kollaborative Art zu haben, mit Menschen an einem Projekt zu arbeiten. Bis heute sind es von all den Agile-Schulungen und -Erfahrungen, die ich gemacht habe, immer die, die wirklich interaktiv sind, an die ich mich am meisten erinnert habe und die ich am meisten gelernt und sie vermittelt habe. Ich habe sie als Teilnehmer selbst gelernt und sie dann auch anderen Menschen beigebracht.
Sean Blake:
Denken Sie, haben Sie auf dem Weg dorthin all diese Trainingseinheiten absolviert und mit den Teams vor Ort gearbeitet? Was haben Sie von Agile gelernt, was ein großes Thema ist, aber was haben Sie als das transformativste und hilfreichste empfunden, angefangen von der Art, wie diese Teams Dinge früher gemacht haben, bis hin zu der Art, wie sie sie jetzt tun?
Alana Mai Mitchell:
Ich würde Kommunikation sagen. Was ich herausfand, war, dass ich, weil ich den Kontrast zu beiden hatte, sowohl in Projekten im Water Force-Stil als auch in Agile-Projekten gearbeitet habe. Ich denke, der größte Teil ist der Aufwand und die Genauigkeit, mit der wir die Anforderungen überprüft und diese dann in die Technologie umgesetzt haben. Dann wird es still und man hört nichts von der Technologie, bis sie mit etwas zurückkommen und sagen: „Ich habe ein Baby.“ Du sagst: „Was für eine?“ Der Unterschied zu Agile besteht darin, dass Sie sie mitgestalten können.
Alana Mai Mitchell:
Sie erstellen mit Ihrem Kunden oder Ihrem Endbenutzer, wenn Sie mit einem internen Benutzer zusammenarbeiten, und dann arbeiten Sie auch mit Technologie und finden heraus, welche Einschränkungen die Technologie hat oder welche Ideen er hat. Sie haben die Fähigkeit, mit dem Entwickler zu kommunizieren. Manchmal sind Ihre Entwickler an Land, oft sind sie vor der Küste. Wir sind jetzt alle remote, also macht es keinen so großen Unterschied wie damals, als wir im Büro waren. Sie können wirklich einfach einen Großteil des Prozesses, der zwischen Menschen stattfindet, wegziehen und Gespräche führen. Das ist meiner Meinung nach wirklich der transformativste Teil.
Sean Blake:
Großartig. Ja, also diese Kommunikation. Haben Sie das Gefühl, dass die Kommunikation während COVID und die Arbeit aus der Ferne schwieriger waren? Gehören Sie zu den Menschen, die diese Kommunikationsfähigkeiten von Angesicht zu Angesicht finden, bevorzugen Sie wirklich die persönliche Kommunikation oder war die Fernsteuerung für Sie in Ordnung? Weil ich weiß, dass einige Leute Probleme hatten. Manche Leute fanden es einfacher, ständig auf Zoom zu sein.
Alana Mai Mitchell:
Nun, ich meine, wenn ich ins Büro gehe und wir diese kurze Zeit haben, in der wir wieder im Büro waren, hatte ich die ganze Zeit ein Lächeln im Gesicht. Weil ich es einfach liebe, Leute zu sehen und ich würde herumgehen und zu meinem Team gehen und sagen: „Hey, wie geht's dir?“ Halte sie einfach auf dem Laufenden. Ich denke, das eine Teil, das mir bei der Telearbeit fehlt, obwohl die Flexibilität größer ist, ist, dass man mehrere Dinge gleichzeitig erledigen kann. Sie konzentrieren sich auf einen Großteil Ihrer Arbeit. Sie können viel mehr schneller erledigen. Ich finde, beim informellen Beziehungsaufbau muss man tatsächlich einen Zeitplan einplanen oder aus heiterem Himmel zum Telefon greifen und sich mit jemandem verbinden.
Alana Mai Mitchell:
Im Büro dagegen würde ich das einfach finden, weil Leute da waren und ich weiß nicht, vielleicht isst du zur gleichen Zeit zu Mittag oder gehst zur gleichen Zeit nach unten, um etwas zu tun, oder sogar die Korridorgespräche, die nach dem Meeting stattfinden, wo du einfach jemanden verfolgen oder jemandem eine Frage stellen kannst oder er dich verfolgt und du erledigst einfach Dinge. Es ist einfach anders. Ich würde sagen, es ist mehr, die Treffen sind eher geplant und formell, finde ich in einer Umgebung, in der man von zu Hause aus arbeitet.
Sean Blake:
Mir geht es genauso. Ich habe das Gefühl, dass der Smalltalk und das Gespräch über das Wochenende auf Zoom viel schwieriger für mich sind und es viel anstrengender ist, das aufrechtzuerhalten als persönlich. Es wird natürlicher. Ich muss mir wirklich viel Mühe geben, vor allem bei Einzelgesprächen mit den Leuten im Team, wenn ich versuche, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu überprüfen und zu überprüfen, wie es ihnen bei der Arbeit geht. Ich finde das einfach viel anstrengender als das, was ich persönlich mache. Ich denke, es sind einfach diese nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und man kann die Körpersprache der Leute leichter erkennen, wenn man im Büro ist.
Sean Blake:
Von einem siebenstündigen Arbeitstag ist jemand sechs Stunden lang an seinem Stuhl zusammengesunken. Dann sagst du: „Oh, irgendwas stimmt nicht.“ Wenn du weißt, dass du auf Zoom gehen und versuchen musst, so zu tun, als wärst du glücklich und dass alles in Ordnung ist, dann kannst du es ein bisschen einfacher vortäuschen. Natürlich hat Telearbeit, wie Sie sagen, viele Vorteile. Ich persönlich finde es viel schwieriger, dieses menschliche Element mit digitalen Tools zu replizieren. Vielleicht wird es noch mehr Innovationen geben, aber die Zeit wird es zeigen.
Alana Mai Mitchell:
Ja. Dazu wollte ich einige meiner Freunde aus dem Technologiebereich hinzufügen. Apropos Metaversum und wie Sie und ich im Moment dieses Gespräch über Bildschirme führen. Ich bin in meinem Raum, in meinem Haus, und du kannst mein Gemälde im Hintergrund sehen und ich kann sehen, dass du einen Podcast eingerichtet hast. Einer meiner Freunde sprach darüber, wie, er ist Architekt, und so dachte er darüber nach, wie wir digitale Räume schaffen. Wenn wir uns digital treffen, wenn wir uns als unser Avatar treffen würden, welche Art von Raum würde bessere Gespräche ermöglichen? Das hat mich umgehauen, als er darüber sprach. Ich sagte: „Oh, daran hatte ich noch nicht einmal gedacht.“ Absolut, Sie könnten sich in einem virtuellen Raum treffen, denn wir machen das, was wir haben, mit den Tools, die wir heute haben, aber die Tools können sich ändern.
Sean Blake:
Ich denke, es ist fast sicher, dass sie sich ändern werden. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Zoom für immer Marktführer sein wird. Ich bin mir sicher, dass es sehr bald Dinge geben wird, die versuchen werden, einige dieser körperlichen Erfahrungen zu wiederholen, die wir so sehr vermissen, wenn wir im Büro sind und diese sozialen Erfahrungen zusammen machen. Alana, ich frage mich, mit welchen Teams du jetzt oder in der Vergangenheit zusammenarbeitest, diese agilen Teams. Hast du irgendwelche Tipps für Leute, die neu in Agile-Teams sind oder vielleicht gerade erst hinzukommen?
Sean Blake:
Sie wollen ihre Kommunikation verbessern, egal ob sie von zu Hause aus oder im Büro sind, und den Agile-Reifegrad ihres Unternehmens verbessern, aber sie finden es einfach ein bisschen schwierig. Haben Sie irgendwelche Tipps für Leute, die einfach sind, sie stoßen mit dem Kopf gegen die Wand und sie scheinen mit einigen der Muster und Gewohnheiten, über die Sie gesprochen haben, keine Fortschritte zu machen, wie zum Beispiel Anforderungen wegzunehmen und so viele Monate oder Jahre lang nicht zu wissen, was passiert, bevor Sie etwas von der Technologie hören? Wie fangen Sie eigentlich an, diese Kultur und dieses Verhalten zu beeinflussen, wenn Sie Agile noch nicht kennen?
Alana Mai Mitchell:
Ich werde diesbezüglich einen etwas anderen Ansatz verfolgen, um Ihre Frage zu beantworten. Denn das, was mir in den Sinn kam, war, als ich 2012 in Outward Bound, einer Organisation für abgelegene Wildnis in den USA, mitspielte. Ich habe dort unterrichtet. Eines der Frameworks, das sie verwenden, ist die Choice Theory von William Glass. In der Choice Theory geht es darum, dass wir fünf Bedürfnisse haben, und ich werde mich darauf einlassen. Nun, ich werde einige davon erwähnen, weil ich mich nicht an alle erinnern kann. Ich brauche einfach Spaß. Manche Menschen haben ein hohes Bedürfnis nach Spaß. Dann gibt es ein Bedürfnis nach Macht, wie sich mächtig zu fühlen. Es gibt quasi, Liebe und Zugehörigkeit sind ein weiteres wichtiges Bedürfnis. Es gibt noch zwei andere, an die ich mich gerade nicht erinnern kann. Ich denke, wenn man aus einer Situation herauskommt, aus der man es ein paar Mal versucht hat, wenn man sich ihr nähert, und nicht weiterkommt, würde ich mir ansehen, welche Bedürfnisse ich selbst suche, um durch diese Kommunikation erfüllt zu werden.
Alana Mai Mitchell:
Auf der anderen Seite, welche Bedürfnisse hat mein Kommunikationspartner oder das Team, mit dem ich zusammenarbeite? Was ist das wichtigste Bedürfnis für sie? Als wir gerade über Telearbeit gesprochen haben, ist das Bedürfnis nach Spaß gefragt. Die Leute lieben es, Spaß zu haben und man kann tatsächlich Spaß bei der Arbeit haben. Es muss nicht getrennt sein. Denke darüber nach, ob du ein hohes Bedürfnis nach Spaß hast und du merkst, dass dein Team das auch hat. Wie können Sie das in Ihrem Kommunikationsstil ansprechen oder Aktivitäten ins Leben rufen, die das zum Leben erwecken können? Ich würde immer wieder darauf zurückkommen, was meine Bedürfnisse sind und was sind die Bedürfnisse anderer Menschen, mit denen ich zusammenarbeite? Denn wenn man mit verschiedenen Teams zusammenarbeitet, haben sie unterschiedliche Agenden, sie haben unterschiedliche Ziele. Wenn Sie herausfinden können, was Sie gemeinsam haben, ist es viel einfacher, ein anderes Team oder Personen aus diesem Team mit auf die Reise zu nehmen, sobald Sie herausgefunden haben, was die Gemeinsamkeiten sind.
Sean Blake:
Das ist ein guter Rat. Denken Sie aus ihrer Sicht darüber nach und nicht nur aus dem, was Sie brauchen, und Ihrer eigenen Agenda, und versuchen Sie, sich an Ihre Herangehensweise an sie anzupassen. Das ist wirklich gut. Ich habe kürzlich dieses Zitat gesehen, Alana, das mich ein wenig an deine Reise zur psychischen Gesundheit erinnert hat, über die wir gleich mehr sprechen werden. In dem Zitat ging es darum, dass Sie, wenn Sie nach einer neuen Rolle oder einem neuen Job suchen, nicht nur nach einem großartigen Unternehmen suchen sollten, für das Sie arbeiten können. Sie sollten nach einem großartigen Manager suchen, für den Sie arbeiten können, weil der Einfluss und Ihre Erfahrung als Mitarbeiter, die für einen Manager arbeiten, oft so viel wichtiger und einflussreicher sind, als nur ein großartiges oder bekanntes Unternehmen auszuwählen, für das Sie arbeiten möchten. Haben Sie festgestellt, dass das in Ihrer eigenen Karriere zutrifft?
Alana Mai Mitchell:
Oh, ja. Ich habe einige wirklich phänomenale Führungskräfte gefunden. In einer früheren Organisation, in der ich gearbeitet habe, lerne ich gerne ständig weiter und wachse. In früheren Rollen langweile ich mich manchmal. Es passiert. Das ist für Unternehmen wirklich wertvoll, weil ich ständig suche, wo ich Dinge verbessern kann. Ich hatte eine Zeit, in der sich mein Manager auf andere Dinge konzentrierte und Lernen und Entwicklung nicht so wichtig waren. Dann ließ ich eine Frau namens Christina hereinkommen und Christina war wie Feuer. Sie sagte nur: „Das müssen wir tun.“ Sie ist offen für Veränderungen, eine wirklich klare Kommunikatorin, sie kommt aus den USA. Sie ist auf mitfühlende Weise wirklich direkt und auch sehr fortschrittlich. Ich fand es wegen ihres Einflusses in der Organisation.
Alana Mai Mitchell:
Auch durch meine Bereitschaft, meine Hand zu heben und zu sagen: „Ich bin bereit, teilzunehmen.“ Das heißt, für die Leute, die mitmachen, geht es nicht nur darum, dass die Führungskraft die Möglichkeiten für Sie schafft und sagt: „Hey, präsentieren Sie in diesem General Manager Forum oder Executive General Manager Forum.“ Oder was auch immer es ist. Es geht auch darum, dass du sagst: „Hey, ich bin bereit und würde gerne.“ Und zu kommunizieren, wonach Sie suchen. Wir haben uns auf diesem Weg kennengelernt und ich hatte einige der größten, größeren Erfolge in der Zusammenarbeit mit Christina. Ich hatte das Glück, dass die Kultur auch wirklich großartig war. Die unmittelbare Teamkultur musste sich ebenfalls ändern, was einer der Gründe ist, warum Christina an Bord kam, und die Unternehmenskultur ist wirklich gut.
Alana Mai Mitchell:
Ich würde sagen, der Punkt, Manager über Kultur, ist, dass, wenn man jemand ist, der progressiv ist und die Kultur zum Besseren gestalten will, man Kulturen findet, die ein wenig Aufmerksamkeit oder ein bisschen Arbeit brauchen oder Dinge, die nicht ganz so gut sind wie sie. Mit der Vertriebsperspektive und dem Plus an Chancen. Wenn du in eine Kultur gehst und alles großartig ist, kannst du sie bestimmt noch ein bisschen schöner machen. Wirklich, wenn Sie die Unterstützung Ihres Managers haben, sehen Sie diese Initiativen und sie werden sagen: „Okay, machen Sie es. Ich habe demnächst dieses GM-Forum, in dem Sie sich präsentieren können, oder lassen Sie uns Ihren Sponsor finden. Lass uns deinen Mentor finden.“ Dass Sie beide, die als Team arbeiten, an der Spitze der neuen Kultur stehen können, was sich auf den Rest der Kultur auswirkt.
Sean Blake:
Interessant. Ich weiß nicht, ob ich jemals in einer Kultur gelebt habe, die perfekt, übertrieben und zu gut war, aber auf jeden Fall kann man sich in Rollen zu wohl und selbstgefällig fühlen und fast ein bisschen schüchtern sein, wenn es darum geht, die Hand zu heben, um diese Gelegenheiten zu nutzen. Denken Sie, dass es da draußen viele Kulturen gibt, die zu gut sind? Wie beurteilen Sie die Qualität einer Kultur, bevor Sie die Rolle annehmen und anfangen, in diesem Team zu arbeiten?
Alana Mai Mitchell:
Oh, gute Frage. Ich habe immer gefragt, was ist die Vision und wie hängt sie mit dieser Rolle zusammen? Ich möchte es vom Personalchef hören, bevor ich in ein Unternehmen eintrete. Was ich suche, ist, dass ich diese Frage mehreren Personen stelle. Ich suche nach einer Kongruenz, ob der Personalchef eine ähnliche Geschichte sieht wie das, was sein Kollege, der vielleicht im zweiten Interview interviewt, oder sein Leiter im dritten Interview. Ich suche nach den passenden Dingen, denn das zeigt mir, dass es Konsistenz gibt. Es ist nur so, dass ich die gleiche Geschichte höre. Dass sie auch gut kommunizieren. Das wäre ein Zeichen für mich. Ja, das ist ungefähr das, was ich mache.
Sean Blake:
Das ist gut. Guter Tipp. Alana, du hast ein Zitat auf deiner Website, das über deine Reise zur psychischen Gesundheit spricht. Darin heißt es: „Ich habe mich von fünf psychischen Zusammenbrüchen innerhalb von sechs Jahren, bei denen Ärzte einmal mit mir gesprochen haben, völlig erholt, ich wäre obdachlos.“ Das klingt nach viel Entbehrung und viel Schweiß, Tränen und Schmerz über viele Jahre hinweg. Möchtest du uns einen kleinen Teil dieser Reise zeigen und erfahren, was du durch diese Erfahrungen über dich selbst gelernt hast?
Alana Mai Mitchell:
Oh, ja. Danke, dass du das von der Seite entfernt hast, Sean. Im Jahr 2013 bemerkte ich, dass die Dinge nicht in Ordnung waren. Ich fühlte mich nicht wie ich selbst. Ich habe einen Berater, einen Berufsberater, um Hilfe gebeten. Weil ich dachte: „Ist das meine Karriere?“ Ich sagte: „Bin ich nicht im richtigen Job?“ Ich habe mit einem Psychiater und einem Psychologen gesprochen und sie haben ein bisschen nachgeforscht, aber niemand hat wirklich verstanden, was vor sich ging. Dann habe ich in meiner Karriere einige schnelle Entscheidungen getroffen, auf die ich zurückblicke und ich denke: „Wow, ich war wirklich mittendrin und habe überhaupt nicht klar gedacht, als ich diese Entscheidungen getroffen habe.“ Ungefähr im November 2014 befand ich mich zwischen den Rollen. Als jemand, der zuvor wirklich ehrgeizig war, wie ein Leistungsträger, ein chronischer Leistungsträger, ohne im Moment eine Rolle und eine berufliche Perspektive zu haben, war damals eine große Sache.
Alana Mai Mitchell:
Ich hatte eine sogenannte psychotische Episode. Im Grunde war das wie bei mir, an verblendete Gedanken zu glauben und die Realität nicht wirklich fest im Griff zu haben, eine Geschichte in meinem Kopf zu haben, die überhaupt nicht stimmte. Es endete damit, dass ich mit dem Krankenwagen ins Krankenhaus gebracht wurde. Damals, noch zu diesem Zeitpunkt, wussten die Leute nicht wirklich, was vor sich ging. Ich war in der psychiatrischen Abteilung und kam aus dieser heraus, begann mit Medikamenten, die die Dinge verbesserten. Ich dachte, und das ist einer der Gründe, warum ich die vielen psychotischen Episoden hatte, ist, dass ich dachte, dass der Stress zwischen den Jobs oder stressige Situationen bei der Arbeit die Auslöser für die psychotischen Episoden waren.
Alana Mai Mitchell:
Ich nahm die Medikamente für eine Weile ein, ging es vorübergehend besser, dachte, alles sei normal, setzte die Medikamente ab. Dann, sechs Monate später, hatte ich eine weitere Panne. Dann passierte das über sechs Jahre und im fünften und letzten Jahr wurde mir klar, dass ich ein Coaching-Unternehmen leitete, das am Anfang ein paar Kunden hatte und dann hatten wir überhaupt keine Kunden. Mir ging im Grunde das Geld aus und ich verschuldete mich. Als der Arzt dann von meiner finanziellen Situation erfuhr, sagte er: „Sie werden obdachlos sein.“ Ich war so beleidigt. Ich sagte: „Wie kannst du es wagen.“ Ich sagte: „Nein, das werde ich nicht. Das werde ich nicht.“ Ich blicke jetzt zurück und bin so dankbar, dass er mir das erzählt hat, denn er hat mir die Wahl gegeben. Etwas, gegen das man sich wehren und einen anderen Weg wählen kann. Er hat meinen Willen aktiviert. Ich bin nicht mehr beleidigt, sondern dankbar, wo ich heute stehe.
Alana Mai Mitchell:
Ich habe meinen Ausweg gefunden. Jetzt habe ich eine gut behandelte Schizophrenie und nehme Medikamente. Ich werde für den Rest meines Lebens Medikamente einnehmen. Es ist ein Teil dessen, wer ich bin. Ich erlebe nicht, dass manche Menschen viel Wertschätzung empfinden, weil ich weiß, dass sie sich auf ihrem Weg zur psychischen Gesundheit befinden. Es läuft nicht alles glatt, auch wenn sie eine Antwort oder eine Diagnose haben. Es kann immer noch eine Herausforderung sein, wenn es Tage mit Auf- und Abwärtstagen gibt. Für mich bin ich konsequent. Es ist jetzt bis zu vier Jahre her, seit der Arzt und ich dieses Gespräch im Krankenhaus geführt haben. Seitdem ist das Leben einfach unglaublich.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das freut mich so zu hören. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte mit unserem Publikum geteilt haben. Ich denke, es ist wirklich wichtig, nicht wahr? Verletzlich zu sein und die Wahrheit über Dinge zu teilen, die in der Vergangenheit passiert sind. Denkst du, dass wir etwas lernen können? Haben Sie ein klareres Verständnis für die Menschen, mit denen Sie jetzt zusammenarbeiten, oder suchen Sie nach Anzeichen von Menschen in Ihrem Leben, die möglicherweise mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben, und was können wir als Menschen in unseren eigenen Gemeinschaften und in der Zusammenarbeit mit Teams tun, um aufeinander aufzupassen und uns gegenseitig besser zu unterstützen, wenn einige dieser psychischen Probleme im Vordergrund stehen, damit wir uns besser unterstützen können?
Alana Mai Mitchell:
Ich höre immer zu und prüfe, wie es dem Team geht, und es geht nicht nur darum, dass du fragst, wie es dir geht, und du hörst auf mehr als das, was sie sagen. Wenn sie sagen, dass sie gut sind, wie sagen sie es dann? Wir hatten dieses Gespräch schon einmal über die Telearbeit und es ist anders. Wir kommen zu den, bist du okay, und wir haben die, bist du okay Tage. Jemand hat mich im Büro gefragt, wo wir eigentlich zusammen gearbeitet haben. Sie sagen: „Bist du okay, Alana?“ Ich konnte ihr nicht antworten. Es ist nicht immer so einfach, ein Nein zu bekommen, manchmal ist es so, dass man keine Antwort bekommt. Dann geht der Alarm los. Ich denke wirklich, all die Interaktionspunkte, die man mit jemandem hat und sich an ihnen auszurichten, stimmt das damit überein, wie sie waren, gibt es etwas anderes, erkundigen Sie sich bei ihnen, wie läuft es? Wenn du ein Gespräch führst, großartig. Wenn sie es mit dir teilen, noch besser.
Alana Mai Mitchell:
Wenn nicht, kannst du einfach bei dir selbst nachfragen und sagen: „Brauchst du das?“ Was die Frage angeht, warum teilen sie das nicht oder ist das etwas, das auch mit ihnen los ist? Den anderen Teil wollte ich zusammenfassen und ihn auf die Agile Leadership und auf der Konferenz Agile Australia, auf der wir waren, zurückbringen. Ich sehe wirklich, dass es so wichtig ist, Vertrauen in Teams aufzubauen. Wir befinden uns in dieser Remote-Arbeitsumgebung oder in einer hybriden Arbeitsumgebung, je nachdem, in welchem Büro Sie sich befinden. Es ist wirklich wichtig, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen. Eine der schnellsten Möglichkeiten, dies zu tun, besteht darin, das, was Sie teilen müssen, auf anfällige Weise zu teilen. Ich meine damit nicht, dass du dich bloßstellen und dich in verwundbare Situationen begeben musst, in denen du dich mit dem, was du teilst, unwohl fühlst.
Alana Mai Mitchell:
Es ist eine Enthüllung, also etwas, bei dem Sie sich zu 100% in sich selbst wohlfühlen, und Sie haben es in sich selbst akzeptiert und teilen das mit Ihrem Team in Offenheit. Wenn du das tust, siehst du, dass dein Team es auch hört und es auch widerspiegelt. Du gehst zuerst und sie teilen. Das Beispiel für psychische Gesundheit, das habe ich auf LinkedIn geteilt. Ich habe es in bestimmten Situationen mit meinem Team geteilt. Dann wurde ich zu Vorträgen eingeladen und Leute kamen auf mich zu. Es baut sich wirklich auf, ohne dass ich viel durchmachen muss, ich frage diese Person, übertrifft sie die Erwartungen, wenn ich danach frage? Wie oft müssen Sie diesen Prozess durchlaufen, bevor Sie jemandem vertrauen und sich selbst nicht vertrauen, sich outen und durch Verletzlichkeit ein Umfeld des Vertrauens schaffen? Ich habe allerdings den Vorbehalt, dass es so ist, als würde man nicht zu viel teilen, es geht darum, zu teilen, womit man sich zu diesem Zeitpunkt wohl fühlt, und das könnte sich im Laufe der Zeit ändern.
Sean Blake:
Interessant. Gilt das auch für Führungskräfte? Ich weiß, dass Sie in der Vergangenheit davon gesprochen haben, eine großzügige Führungskraft zu sein, und das erinnert mich an dienende Führung, eine andere Art von agilem Ausdruck, den Sie häufig hören. Die Idee, an erster Stelle zu stehen und Ihrem Team mitzuteilen, womit Sie sich wohl fühlen, auch als Führungskraft, und Verletzlichkeit zu zeigen, ist wirklich wichtig. Ich weiß aus meiner Erfahrung, wenn Sie einige der ehrlichen und harten Realitäten darüber teilen können, wie es ist, in Ihrer Position zu sein, dann ist Ihr Team einfühlsamer in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen.
Sean Blake:
Weil viele Leute davon ausgehen, dass, wenn man in einer Führungsposition und Verantwortung ist, die Dinge einfacher sind, weil man einfach delegieren kann oder ein Budget hat, um einige dieser Probleme zu lösen, aber das ist nicht wirklich die Realität. Die Realität ist, dass Sie wie jeder andere mit Dingen zu kämpfen haben. Indem du Dinge mit Menschen auf allen Ebenen der Organisation teilst und offenlegst, hilft das, Empathie aufzubauen und ein bisschen mehr Fürsorge und Unterstützung aufzubauen, egal auf welcher Ebene du dich befindest. Gibt es noch andere Dinge, Gewohnheiten oder Eigenschaften eines großzügigen Leiters oder eines dienenden Leiters, die Sie gesehen haben oder die Sie versuchen, zu modellieren oder zu fördern?
Alana Mai Mitchell:
Das große, was für mich auffällt, ist Authentizität. Sich selbst wirklich zu kennen, zu wissen, was Ihr Führungsstil ist, zu wissen, was Ihre Herausforderungen sind, was Ihre Stärken sind, woran Sie arbeiten, und dabei authentisch zu sein. Wenn Sie etwas fühlen, teilen Sie mit, was Sie fühlen, ohne das Gefühl haben zu müssen, es anders sagen oder beschönigen zu müssen, Ihre Meinung direkt und mitfühlend äußern zu können. Wir gehen nicht auf Arroganz ein, und wir werden nicht auf Wishy Washy setzen. Wir gehen direkt und mitfühlend vor und teilen dann mit Ihnen, was in Ihrem Herzen ist, also Authentizität. Das sind die Führungskräfte, die Sie, ich bin so froh, dass Sie Empathie angesprochen haben, denn wenn Sie verwundbar, einfühlsam und authentisch sind, sind das die Führungskräfte, die für Sie und mich wirklich auffallen.
Sean Blake:
Das ist ein guter Rat. Authentizität, direkte Kommunikation, Empathie aufbauen. In Ordnung, danke, dass du das geteilt hast.
Alana Mai Mitchell:
Du bist willkommen.
Sean Blake:
Alana, wie hast du beschlossen, ein Buch über einige deiner Erfahrungen zu schreiben und kannst du uns erzählen, wie dein Buch Being Brave dein Leben verändert hat und wie du darüber denkst, deine Geschichte zu teilen?
Alana Mai Mitchell:
Bei mir ist natürlich viel los. Ich liebe Projekte. Ich liebe es, deshalb bin ich in Projekten. Weil ich es liebe, mir ein Ziel zu setzen und es zu erreichen. Die Firma, in der ich gearbeitet habe, hatte eine Reihe von Workshops abgehalten und ich kam an einen Punkt, an dem nicht mehr so viele Aktivitäten stattfanden. Ich dachte: „Oh, das ist wirklich interessant. Ich habe nicht so viel zu tun.“ Das war gerade zu Beginn der Pandemie im Jahr 2020. Ein Freund, ein wirklich lieber Freund von mir, sagte: „Versuche es mit Meditation. Versuche täglich zu meditieren.“ Ich meditierte jeden Tag und war umzingelt, mein Netzwerk ist quasi ein Coaching-Netzwerk. Ich kenne viele Coaches und sie hatten auch ihre eigenen Bücher geschrieben. Ich war auf dem Radar und meditierte und ich hatte die Idee, eine persönliche Erinnerung über meine Geschichte zu schreiben.
Alana Mai Mitchell:
Es ist wirklich interessant, dass trotz des Prozesses, in dem ich viel persönliche Entwicklungsarbeit geleistet und die Geschichte geschrieben habe, immer noch einige Dinge darin waren, bei denen ich mich noch nicht ganz wohl gefühlt habe. Das habe ich akzeptiert, seit ich das Buch geschrieben habe. In einem Buch spreche ich von psychotischen Episoden, wenn die Leute es lesen. Ich spreche nicht über Schizophrenie, weil ich erst später gefragt wurde, ob ich in den Medien etwas über Schizophrenie machen könnte und ich sagte: „Okay, ja. Zeit, das zu besitzen.“ Ich habe das Gefühl, dass das Buch mich zu einem bestimmten Zeitpunkt dazu gebracht hat, alles, was passiert war, mit bedingungsloser Liebe zu akzeptieren und dann still zu sein und dieses Stück zu modellieren, das auf Enthüllung und nicht auf Enthüllung ausgerichtet ist. Dennoch hatte ich meine Fragilität in Bezug auf das, was ich noch nicht preisgeben wollte. Seitdem war das weiter fortgeschritten.
Sean Blake:
Das ist großartig. Diese Therapie, mit der Sie die Geschichte schreiben, hat tatsächlich dazu beigetragen, die Geschichte selbst zu konkretisieren, und Sie haben sich mit einigen der Dinge abgefunden, die passiert sind. Wie war die Resonanz auf das Buch?
Alana Mai Mitchell:
Die meisten Leute, wenn sie das Buch in die Hand nehmen, ist es ein kurzes Buch, manche Leute nennen es sogar ein Heft, weil es 11.000 Wörter hat. Es ist kurz. Sie sagen: „Wow, das habe ich in anderthalb Stunden gelesen, in einer Sitzung. Ich konnte es nicht weglegen. „Jemand hatte gesagt: „Es ist die Geschichte von dem Berühmten, der aus der Asche aufersteht.“ Sie können sich viel davon inspirieren lassen. Der Sinn des Buches und vieles von dem, was wir über Verwundbarkeit sprechen, ist, dass man als Anführer an erster Stelle steht. Sie geben ein Beispiel, dem andere folgen können, sodass das auch in ihr Leben einfließen wird. Das Buch enthält eine Geschichte und am Ende einige Fragen, die die Menschen für ihre eigenen Erkenntnisse durchgehen können.
Sean Blake:
Großartig, großartig. Alana, gibt es noch etwas, das du mit unserem Publikum teilen möchtest, bevor wir heute mit dem Abschluss der Episode beginnen?
Alana Mai Mitchell:
Das habe ich getan, weil ich weiß, dass es hier mehr um Agile geht, und das ist ein wirklich wichtiges Thema für Ihr Publikum. Ich habe nach der Konferenz, zu der wir gegangen sind, Agile Australia, geschrieben und darüber nachgedacht, was über das Spotify-Modell hinausgeht? Weil das Spotify-Modell sehr ist, wird es im Moment mit den Crews und den Stämmen und Squads natürlich auch mit den Chapter-Lead-Models und allem, was sie haben, darüber gesprochen, und ich bin mir sicher, dass jeder, der zugeschaltet hat, wirklich vertraut sein wird. Ich fing an, darüber nachzudenken, welche Dinge über das Spotify-Modell hinaus relevant sind? Was kommt als Nächstes? Wenn Ihr Unternehmen an einem Punkt angelangt ist, an dem Sie bereits einen Teil davon erfüllt haben und Sie nach dem suchen, was als Nächstes kommt. Darüber habe ich einen Artikel geschrieben. Es ist auf LinkedIn und ich gebe es dir. Wenn du möchtest, kannst du es in die Shownotes schreiben.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das werden wir auf jeden Fall tun. Wo können die Leute hingehen, um mehr über dich zu erfahren? Wo können sie dein Buch kaufen oder deine Website besuchen?
Alana Mai Mitchell:
Meine Seite ist www.alanamaimitchell.com. Dort gibt es mehr über meine Geschichte. Beim Coaching gibt es ein paar Dinge, die relevant sein können. Ich coache im Moment nicht, ich konzentriere mich mehr auf meine Karriere im Finanzdienstleistungsbereich. Dann ist das Buch bei Amazon und es ist auf Englisch und auch auf Spanisch. Es gibt das Hörbuch und auch das gedruckte Buch und das eBook.
Sean Blake:
Fantastisch. Tja, Alana, danke, dass du offengelegt hast, was du heute veröffentlicht hast, und deine Geschichte mit uns geteilt hast. Ich habe viel über Ihre Erfahrungen gelernt, und ich muss viel darüber nachdenken, darüber nachdenken, wie ich eine großzügigere Führungskraft sein kann. Vielen Dank, dass Sie Zeit mit uns verbracht und Teil des Easy Agile Podcasts waren.
Alana Mai Mitchell:
Du bist so willkommen. Danke, dass du mich in der Sendung hast, Sean.
Sean Blake:
Danke, Alana.
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Hallo zusammen. Das ist der Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Matt Reiner. Ich bin dein Gastgeber für heute, Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile. Und kurz bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich den traditionellen Australiern des Landes, in dem ich heute aufnehme, meine Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus der Dharawal-Nation. Respektieren Sie die Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft, und erweisen Sie diesen Respekt allen Aborigines oder Bewohnern der Torres Strait Islander, die sich diese Episode anhören.
Matt ist ein erfahrener Content-Stratege mit langjähriger Erfahrung in der Computersoftwarebranche. Er kennt sich mit agilen Scrum-Frameworks, verwandten Tools, Kommunikation, technischem Schreiben, Videoproduktion, Kundeninteraktion und strategischer Planung aus. Und er ist heute hier, um mit uns über das Schreiben und insbesondere über technisches Schreiben und Dokumentation zu sprechen. Hallo, Matt.
Matt Reiner:
Hallo. Es ist toll, hier zu sein. Ja, ich bin Matt. Ich mag alle möglichen inhaltlichen Dinge. Und eines davon ist technisches Schreiben, was, wie ich finde, interessanter ist, als es klingt. Ich schätze, du musst dich bis zum Ende des Podcasts entscheiden, wenn du das glaubst.
Henri Seymour:
Experten für technische Dokumentation. Wenn Sie also speziell über technische Dokumentation sprechen, was meinen Sie damit?
Matt Reiner:
Nun, ich habe das Gefühl, dass sich dieser Begriff gerade mitten in einer großen Veränderung befindet. In der Vergangenheit hieß es in der technischen Dokumentation sehr strikt: „Okay, wir sind ein Team, wir machen etwas, ein Produkt.“ Vielleicht ist es eine App, vielleicht ist es, ich weiß nicht, ein Gokart und dafür brauchen wir eine Bedienungsanleitung. In der technischen Dokumentation hat sich jemand hingesetzt und aufgeschrieben: „Okay, hier sind alle Knöpfe und Schalter und hier ist, was sie tun. Hier sind alle Funktionen. Hier ist vielleicht der Grund, warum du sie verwenden würdest.“
Also die Zusammenstellung der Bedienungsanleitung, bei der es sich traditionell um gedrucktes Material handelte, das Sie mit dem Produkt erhalten würden. Aber im Laufe der Zeit ist es viel mehr geworden, teilweise mit dem Internet, weil wir einfach ständig an Inhalten arbeiten können, wie es viele von uns mit den Produkten tun, die unsere Teams herstellen. Und dann sehen wir es auch in neuen Formen. Vielleicht ist es kein gedrucktes Stück, tatsächlich wollen die meisten Leute keine gedruckte technische Dokumentation mehr, sie wollen sie online. Oder noch besser, sie wollen es direkt im Kontext Ihrer App haben, wenn sie sie verwenden. Sie können einfach die Informationen abrufen, die sie benötigen, und dann weitermachen.
Das ist technische Dokumentation. Sie sollte da sein, um dir zu helfen, das zu tun, was dir wirklich wichtig ist, und dann aus dem Weg zu gehen, damit du es tun kannst.
Henri Seymour:
Haben Sie eine Beschreibung, warum gute technische Dokumentation? Für Produktbenutzer ist es so wichtig, sie nicht nur zu haben, sondern sie in einer guten Qualität zu haben, sodass Ihre Benutzer wirklich davon profitieren.
Matt Reiner:
Nun, ich nehme an, wir alle finden in unserem Tag oder auf unserer Reise die Punkte, an denen wir uns befinden, an denen wir etwas erreichen wollen, aber wir wissen nicht, wie wir es machen sollen. Viele von uns haben sich also wirklich sehr daran gewöhnt, auf Google zu springen und zu sagen: „Okay, hier ist diese Sache, die ich machen möchte, wie mache ich das?“ Und es gibt eine gute technische Dokumentation mit der Antwort, die Sie benötigen, der Erklärung, die Sie benötigen. Denn letztlich sind wir alle kluge Menschen, die befähigt werden sollten, das zu tun, wofür wir eine Leidenschaft haben.
Und technische Redakteure und Kommunikatoren, die eigentlich alle Mitglieder unseres Teams sind. Leute, die sich hinsetzen, um eine gute technische Dokumentation zu erstellen, verwenden so wenig Worte wie möglich, um eine Person auf den richtigen Weg zu bringen. Und wenn es passiert, ist es einfach wie „herrlich“, nicht für den Benutzer. Sie wissen nicht einmal, dass es passiert ist, sie wussten nicht einmal, dass sie deine Texte gelesen haben. Aber für den Autor ist es wie: „Ja, ich habe es geschafft, ich habe es getan. Es ist ihnen egal, was ich getan habe, aber ich habe es getan.“ Und jetzt tun sie das, was wirklich wichtig ist.
Henri Seymour:
Das ist großartig, einen der Hauptunterschiede zu verstehen, wenn ich etwas geschrieben habe und nicht möchte, dass mein Benutzer Zeit damit verbringt. Ich möchte so wenig Zeit wie möglich damit verbringen, dies zu lesen.
Matt Reiner:
Ja, ja, ja. Sie können sehr stolz auf Ihre Arbeit sein, aber eine dieser Kennzahlen, die sich viele Leute bei Websites ansehen, ist die Zeit, die Sie auf einer Seite verbringen. Manchmal können Sie sich also etwas vormachen und denken: „Oh wow, sie haben 10 Minuten auf meiner Seite verbracht. Das heißt, meine Dokumentation ist wirklich gut.“ Aber das könnte auch bedeuten, dass es nicht sehr gut ist und sie es immer wieder lesen müssen. Die wahre Metrik ist also, sind sie zu dem gekommen, was ihnen wirklich wichtig war? Und leider ist es schwer zu messen.
Henri Seymour:
Sie haben das jetzt mit dem Aufkommen des Internets erwähnt und Ihnen die Möglichkeit gegeben, diese Dokumente auf eine Weise zu wiederholen, die Sie mit gedruckter Dokumentation nicht könnten. Diese iterative Sache bringt den agilen Prozess mit sich, etwas, das Sie bereits veröffentlicht haben, zu wiederholen und es auf die gleiche Weise zu verbessern, wie ich es als Entwickler für Produkte tue. Kannst du uns mehr über diesen iterativen agilen Prozess erzählen?
Matt Reiner:
Oh ja. Ja, es ist so wahr. Früher war die Dokumentation wieder im Wasserfall-Standard, eher in der Zeit des Produktprojektmanagements, die Dokumentation war ein wichtiger Teil davon. Sie würden dieses Projekt damit beginnen, diese riesigen Dokumente zu schreiben, in denen es heißt: „Folgendes werden wir tun. Und hier sind alle Überlegungen, und hier erfahren Sie, wie alles zusammenhängt.“ Und das hat für eine Menge Hardware wirklich gut funktioniert. Das war das Ding, das wir lange gemacht haben. Einfach alles, was die Menschheit gemacht hat, war oft Hardware, zumindest als Gruppe.
Und dann kommt plötzlich diese ganze Software-Sache und wir versuchen, sie so zu bauen, als wäre es eine physische Sache. Und wir kommen zum Ende dieses zweijährigen Softwareprojekts und die Leute sagen: „Ja, das ist nicht das, was ich wollte.“ Aber wir sagen: „Oh, aber wir gehen zurück zum Anfang und schauen uns die Dokumentation an, und das haben Sie gesagt, Sie wollten es.“ Aber jetzt, mit dem Internet und nur mit agiler Entwicklung, müssen wir wirklich weg von diesem Ort, an dem wir mit einem Stapel von Dokumenten beginnen. Und dann entwickeln wir einen weiteren Stapel von Dokumenten als unsere, ich weiß nicht, Entwicklungsrichtlinien.
Und dann unsere Testpläne, und dann endlich haben wir die Benutzerdokumentation. Stattdessen sollte die Dokumentation heutzutage eigentlich nur von einem sehr kleinen Teil des Inhalts während des gesamten agilen Entwicklungszyklus zur endgültigen Benutzerdokumentation heranwachsen. Denn es spielt keine Rolle, was wir uns vorgenommen haben, es kommt darauf an, was wir machen. Niemand, er will darüber lesen, was wir zu tun dachten, das ist reine Fiktion. Und es ist wahrscheinlich keine interessante Lektüre. Es ist wirklich das endgültige Benutzerhandbuch, das aus dem agilen Prozess hervorgeht, aber das ist eine große Änderung, aber sie ist gut.
Henri Seymour:
Ich liebe diese Vorstellung von einfach so, das wächst allmählich. Es gibt keinen bestimmten Startblock und Endblock. Es ist ein Prozess. Und Sie haben die Möglichkeit erwähnt, diese Dokumente zu wiederholen. Haben Sie irgendwelche Tipps für die Zeit, nachdem Sie Ihre technische Dokumentation digital veröffentlicht haben, indem Sie das, was Sie bereits haben, wiederholen und im Laufe der Zeit verbessern?
Matt Reiner:
Oh ja. Ich weiß, dass jedes agile Framework anders ist, aber sie alle haben diese Feedback-Phase, in der... Und das ist wirklich während des gesamten Prozesses so, aber wir müssen etwas Zeit investieren. Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir uns ansehen können. Ich möchte zum Beispiel nicht einfach sagen, ein Standardprogramm, das wir uns ansehen sollten, ist, Sie sollten ein Hilfecenter haben, in dem Sie etwas wie Google Analytics implementieren können, damit Sie sehen können, was sich die Leute ansehen? Wie lange schauen sie sich das an?
Eine weitere wirklich gute ist, dass Sie es separat in Google Analytics einrichten müssen. Wonach suchen die Leute auf Ihrer Website? Du kannst auch Google verwenden... das waren früher Webmaster-Tools. Ich glaube, es heißt jetzt Site Tools, aber du kannst sehen, wonach die Leute bei Google gesucht haben, bevor sie auf deine Seiten kamen. Das ist alles wirklich, wirklich wertvolles Zeug. Dann kannst du weiter fortgeschritten sein. Du kannst dir Pointer-Tracking ansehen, Apps, die du dort einbetten kannst und bei denen du ziemlich verrückte Sachen bekommst.
Aber dann solltest du auch erwägen, am Ende jeder Seite ein Forum zu haben wie: „War das hilfreich? War es nicht hilfreich? Oh, es war nicht hilfreich? Sag mir warum. Oh, es war hilfreich? Sag mir warum.“ Genau wie ein YouTube-Ersteller suchen sie nach diesem Feedback. Dieses Feedback ist wichtig, Daumen hoch. Tatsächlich ist es sehr umstritten, YouTube hat gerade angekündigt, die Zahlen mit dem Daumen nach unten zu verbergen, aber viele YouTuber sagen: „Nein, nein, nein, tu das nicht, denn das vermittelt den Wert dieses Videos, das da draußen ist.“
Es gibt also viele dieser Signale. Und dann gibt es einfach wirklich sanfte Signale, bei denen es schwer ist zu wissen, ob die Leute den Inhalt nutzen oder nicht. Weil du es vielleicht nie hören wirst. Vor allem, wenn es eines dieser Dinge ist, dass sie einfach rein und raus gehen, wirst du nichts davon hören. Aber die Feedback-Phase, es ist wirklich toll,... Jedes Mal, wenn Sie Feedback zu Ihrem Produkt erhalten, das Sie herstellen, versuchen Sie, auch Ihre Dokumentation zu veröffentlichen. Denn das ist die Zeit, in der die Leute offen dafür sind, Ihr Produkt zu erkunden und Feedback zu geben.
Warum also nicht dieselbe Dokumentation untersuchen, die dazugehörige Dokumentation, um zu sehen: „Okay, hilft das diesen Leuten tatsächlich dabei, das zu tun, was sie tun wollen? Oder sollten wir es genauso verbessern, wie wir es mit dem Produkt tun?“
Henri Seymour:
Nein, das ist wirklich gut, wenn man das vergleicht, wir haben gerade ein Produkt veröffentlicht. Geben Sie uns Feedback, wenn Sie dasselbe mit der Dokumentation tun. Denn dann wird es seinen Höhepunkt erreichen, bevor jeder den Dreh raus hat. Wir haben gerade diese Feature-Version veröffentlicht, teilen Sie uns mit, wie Sie sie verwenden, und die Dokumentation ist gewissermaßen Teil davon, insbesondere für komplexere Produkte.
Matt Reiner:
Exakt.Henri Seymour:
Haben Sie irgendeinen Hintergrund in der Kundenbetreuung? Wir führen den Kundensupport sowie deren Dokumentation intern durch. Deshalb versuchen wir, die Dokumentation zu verbessern, um die Supportbelastung unseres Teams zu verringern. Hast du irgendeinen Hintergrund in dem... Kannst du es lösen?
Matt Reiner:
Ja. Ja und nein. Es ist interessant. Ich arbeite jetzt bei K15t, ich war früher Kunde von K15t, also habe ich das Team so kennengelernt. Und so habe ich auch die Dokumentation überhaupt erst kennengelernt. Bei meinem letzten Job haben sie mich beauftragt, dieses System namens Jira zu verwalten. Und ich sagte: „Ich weiß nicht, was das ist.“ Ich sagte ihnen: „Ich dachte, ich könnte es schaffen.“ Und ich habe es herausgefunden, es war dieses kleine Ding namens Jira On-Demand, das jetzt Jira Cloud ist. Und ich habe dem Unternehmen auch Confluence On-Demand vorgestellt. Und wow, ich habe Jira oft kaputt gemacht.
Zum Glück war es zu der Zeit nicht unternehmenskritisch, wir waren immer noch dabei, es wirklich herauszufinden. Aber erst durch die Dokumentation von Atlassian zu Jira habe ich wirklich gelernt: „Wow, diese Inhalte haben hier einen enormen Wert.“ Und dann entdeckte ich: „Okay, wie erstellt Atlassian ihre Dokumentation? Oh, sie machen das in Confluence. Sie schreiben es in Confluence. Sie verwenden diese Apps von K15t.“ Also fing ich an, diese Apps zu verwenden, und dann habe ich viel mit dem K15t-Kundensupport gesprochen, nur Fragen und wie fange ich damit an?
Und wir bieten unseren Support auch intern an, also ist es wirklich großartig. Also vielleicht habe ich es als Kunde zu oft genutzt, ich weiß nicht. Ich sollte einige meiner Kollegen fragen, ob sie genug von mir haben. Aber der Vorteil lag auf der Hand, denn sie sagten mir: „Oh, hier ist die Dokumentation dazu. Und hier ist die Antwort auf diese Frage oder hier sind die Überlegungen, die Sie berücksichtigen sollten.“ Und tatsächlich schauen wir uns jetzt einige unserer Teams wirklich an, vor allem nach den Funktionen, die sehr robust sind, und die Leute haben Fragen.
Es ist also wie, wie können wir ihnen helfen, sich selbst zu helfen? Und diese Ressourcen bereitzustellen ist eine Sache, sicherzustellen, dass Google sie finden kann, nun ja, eine andere. Aber das ist eine wirklich wichtige Sache, vor allem, weil als Produktteam, wenn Ihre Nutzerbasis wächst, auch Ihr Bedarf an Unterstützung steigt. Es ist nur... Ich will nicht sagen, dass es exponentiell ist, aber es entspricht einander. Eine der Möglichkeiten, dem entgegenzuwirken, besteht darin, sicherzustellen, dass Sie ein gutes Design haben, damit Ihr Produkt einfach zu bedienen ist. Und zum anderen benötigen Sie gute Inhalte rund um das gesamte Erlebnis, damit Sie nicht immer mehr Support-Mitarbeiter einstellen müssen.
Oder Ihre Support-Mitarbeiter können sich spezialisieren und sich wirklich auf diese tief verwurzelten Probleme konzentrieren, und dann sollte die Dokumentation beim Rest helfen. Aber das Geheimrezept ist knifflig. Es ist schwierig, den perfekten Inhalt zu schreiben, um die Fälle abzuwehren. Das ist jedermanns Traum.
Henri Seymour:
Auch wenn es einfach nicht alle sind, aber einige der häufigsten Anwendungsfälle werden langsam vom Support abgelenkt, weil die Leute Self-Service machen können. Das macht einen Unterschied. Und ich verstehe auch die Idee der Jira-Dokumentation wirklich. Easy Agile funktioniert auf Jira und es ist... Jira ist derzeit ein unglaublich kompliziertes Produkt, und ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch kompliziert war, als es Jira On-Demand war. Weil es so kompliziert und detailliert ist, gibt es keine Möglichkeit, es einem Benutzer ohne diese Dokumentation leicht verständlich zu machen. Daran führt kein Weg vorbei.
Matt Reiner:Ja. Ich denke, es sollte einen Club für die Leute geben, die in Jira zu oft Workflows kaputt gemacht haben. Aber ja, ich meine, die Dokumentation hat mich viele Male gerettet und ich müsste eine... Nun, zu der Zeit war es eine HipChat-Nachricht. Möge es in Frieden ruhen und ich müsste sagen: „Ich habe Jira kaputt gemacht, gib mir eine Minute. Ich muss etwas lesen gehen.“ Nicht so, wie du Jira lernen möchtest, aber es ist eine Option.
Henri Seymour:
Ist es. Manchmal lernt man Dinge, indem man Dinge kaputt macht. Das ist...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
Scheint wirklich meine bisherige Erfahrung mit Software zu sein. Du versuchst, die Dinge kaputt zu machen, die die Leute gerade nicht benutzen, und das ist ungefähr alles, was du tun kannst.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Also hat K15t kürzlich Rock the Docs veröffentlicht. Kannst du uns etwas mehr über dieses Projekt erzählen?
Matt Reiner:
Ja. Rock the Docs, eigentlich ging das aus einer Menge Informationen hervor, die ich von K15t bekommen habe. Kundensupport, die ich von der K15t-Dokumentation erhalten habe, habe ich von der Atlassian-Dokumentation erhalten. Und dann einige Dinge, die ich selbst herausgefunden habe, oder einige meiner Kollegen bei K15t haben es getan. Im Grunde genommen, was sind die besten Methoden, um wirklich gute Inhalte in Confluence zu erstellen? Und es begann wirklich mit einer Sammlung von Anleitungen zur Erstellung von Inhalten zur technischen Dokumentation. Es ist darauf ausgerichtet, ein öffentliches Hilfecenter einzurichten, aber in Wirklichkeit ist es für alle Arten von Inhalten, die Sie möchten, wie immergrüne, langjährige Inhalte, um Menschen helfen zu können.
Wir haben also zunächst über alle möglichen Dinge gesprochen, wie die Strukturierung deiner Inhalte, die Wiederverwendung von Inhalten und die Verwaltung mehrerer Sprachen, was in Confluence schwierig sein kann. Zusammenarbeit, Veröffentlichung deiner Inhalte auf die eine oder andere Weise außerhalb von Confluence, Verwaltung von Versionen dieser Inhalte. Das ist also der Anfang. Und dann bekamen wir eine Menge positiver Reaktionen und hatten allgemeinere Fragen wie: „Okay, aber was sind die besten Möglichkeiten, Feedback in Confluence zu erhalten?“ Oder: „Wie erstelle ich eine Vorlage oder eine gute Vorlage oder wie erstelle ich ein gutes Diagramm in Confluence?“
Deshalb haben wir diesen Inhalt erweitert, sodass er sich auf alle möglichen allgemeinen Confluence-Dinge konzentriert. Weil wir festgestellt haben, dass es da draußen eine Menge Informationen darüber gibt, wie man etwas macht. Die Atlassian-Dokumentation war wirklich hilfreich, aber es gab nicht so viele. Ich frage mich: „Warum würdest du das tun? Und warum würdest du das auf diese spezielle Art machen?“ Und wir arbeiten jetzt seit über 10 Jahren mit Confluence zusammen. Wie ich schon sagte, ich bin seit den ersten Tagen mit den krassen Wolken bei Confluence. Es ist so schnell gewachsen, es ist wunderschön.
Aber wir wissen einfach, dass wir eine Menge Dinge mit Confluence gemacht haben, also war es ein echtes Privileg, das beide in Form dieser schriftlichen Anleitungen zu teilen. Und dann haben wir vor Kurzem auch damit begonnen, eine Serie auf unserem YouTube-Kanal zu veröffentlichen, in der es um die Best Practices von Confluence geht.Henri Seymour:
Das ist großartig. Es ist wirklich interessant zu hören, dass das als kleineres Projekt begann, als es sich herausstellte, weil man den Wert und den Nutzen darin sehen konnte. Wir haben jetzt ein paar Mal über Confluence gesprochen und K15t entwickelt Apps, die Confluence als Dokumentationsquelle verwenden. Kannst du uns mehr darüber erzählen, warum Confluence für die Erstellung technischer Dokumentationen nützlich ist? Welche Tools und Herangehensweisen machen es in diesem Zusammenhang nützlich?
Matt Reiner:
Ja. Confluence ist von Natur aus offen, und so werden technische Schreibwerkzeuge nicht gebaut. Tatsächlich erinnere ich mich an das erste Mal, als ich zu einer Konferenz für technisches Schreiben ging und mich jemand fragte: „Oh, welches Tool verwendest du?“ Das ist quasi das, worüber die Leute in der technischen Kommunikation sprechen, weil wir in dieser Hinsicht alle Nerds sind. Und ich dachte: „Oh, ich mache das in Confluence.“ Und danach wollten sie nicht wirklich mit mir sprechen, weil sie nicht dachten, dass ich ein ernsthafter Tech-Autor bin. Und ich sagte: „Oh nein, nein, nein, nein, das passiert alles.“
Zu diesem Zeitpunkt existierte Rock the Docs noch nicht. Also konnte ich nicht sagen: „Geh rüber und sieh, wie es funktioniert.“ Aber der größte Unterschied ist, dass die meisten technischen Schreibwerkzeuge einfach komplett gesperrt sind. Sie haben zwei Lizenzen für Ihre beiden Personen, die ausgebildete professionelle technische Korrektoren sind, und dann für alle anderen, es gibt keinen Zugriff. Du berührst es nicht. Vielleicht schicken Ihnen Ihre technischen Redakteure ein PDF und Sie müssen den gottschrecklichen Prozess durchlaufen, ein PDF zu markieren, um ihnen mitzuteilen, was sie korrigieren müssen. Oder ich habe von Teams gehört, die den Inhalt ausdrucken und Leute angeben, was geändert werden muss.
Die Überprüfungsverfahren sind einfach nicht von dieser Welt verrückt. Und diese Tools passen nicht besonders gut zu agilen Prozessen, weil es so ist, du baust das Ding hier drüben und dann sind hier die beiden technischen Autoren in ihrem separaten Tool. Und irgendwann werden wir sagen: „Okay, das Ding ist fertig. Würdest du darüber schreiben?“ Bei Confluence besteht der Vorteil der Verwendung von Confluence also darin, dass es für jeden im Team und sogar für Personen außerhalb des Teams zugänglich ist. Und das ist unglaublich von einem Beamten, weil wir bei Agile gesehen haben, aber wir sehen auch in diesem Bereich der technischen Kommunikation und des Informationsdesigns, dass Teams immer weniger nach Fachkräften suchen, die ausgebildete technische Redakteure sind.
Was ein Oxymoron ist, weil die Hälfte von uns, wir haben keinen Abschluss in technischem Schreiben, wir sind aus dem einen oder anderen Grund darauf reingefallen. Aber jetzt beginnen die Teams zu erkennen: „Hey, ich kann Codeentwickler und Informationsentwickler werden. Ich schreibe vielleicht nicht den letzten schriftlichen Inhalt, der von unseren Kunden gesehen wird, aber vielleicht schreibe ich den ersten Entwurf.“ Confluence macht das wirklich allen zugänglich. Und gerade bei Erwähnungen und Inline-Kommentaren sind die Überprüfungsprozesse einfach so schnell.
Eigentlich war der Grund, warum ich bei meinem letzten Job zu Confluence gewechselt bin, dass mein Produktmanager mir drohte und sagte: „Ich werde kein weiteres PDF mit Markups versehen. Geh und finde ein gutes Tool, mit dem wir alle arbeiten wollen.“ Und dort sind wir auf Confluence gelandet. Es geht darum, das gesamte Team in den Schreibprozess einzubeziehen, anstatt dass es sich um eine separate Sache handelt. Denn wenn es eine separate Sache ist, verlieren wir den Überblick. Und beim Inhalt vergessen wir, wie wichtig er für unser Produkt ist, für den Kundenlebenszyklus, für... Gott segne den Kundensupport, der diese Inhalte wirklich, wirklich braucht, um gut und korrekt zu sein.
Und es muss von den echten Experten gesehen werden, die bestätigen: „Ja, okay, das ist richtig. Das wird den Leuten tatsächlich zeigen, wie unser Produkt funktioniert.“ Und Confluence ist quasi das Herzstück davon.
Henri Seymour:Nein, es ist toll zu hören, wie das alles zusammenkommt, um die Dokumentation als Team zu erstellen. Können Sie näher auf die verschiedenen Rollen eingehen, insbesondere in der Softwareentwicklung, und auf die verschiedenen Rollen, in denen Sie sich an Ihrem Dokumentationsprozess beteiligen möchten? Wir arbeiten hier bei Easy Agile daran, unsere spezifischen App-Teams aufzubauen, da wir derzeit wachsen.
Matt Reiner:
Ja. Das ist so eine gute Frage. Nun, was...
Henri Seymour:
Und wie integriert man... Entschuldigung, das bezieht sich eher auf meine Frage. Wie integrieren Sie diesen technischen Schreibprozess in die Arbeit eines agilen Softwareentwicklungsteams?
Matt Reiner:
Nun, zunächst müssen die Prioritäten überdacht werden, weil die meisten Teams sagen: „Dokumentation hier unten, Testen und dann alles andere oben“. Im Allgemeinen sollten diese beiden Dinge also nach oben verschoben werden. Und eigentlich ist der Inhalt rund um unser Produkt... Ich möchte nicht traumatisch klingen, aber wenn wir keine Informationen haben, haben wir kein Produkt. Mir ist egal, wie viel Code du schreibst. Wenn wir es den Leuten nicht erklären, wenn wir keinen guten UI-Text haben, wenn wir keine gute In-App-Hilfe haben, existiert er nicht. Es ist kein nützliches Tool, es ist nur eine Reihe von mathematischen Methoden, mit denen Menschen nicht interagieren können.
Inhalte sind also unerlässlich, daher ist es wirklich wichtig, dass wir sie so weit bringen, dass jeder im Team erkennt, dass das Inhaltserlebnis, das unsere Nutzer haben, das Produkterlebnis ist, das sie haben. Es muss also Teil des Produktentwicklungsprozesses sein. Also dann der nächste Schritt, von dem ich weiß, dass Sie über Teamstruktur sprechen, aber der nächste Schritt ist, dass wirklich jeder im Team wissen muss, dass er ein Autor ist, und zwar ein guter Autor. Und das ist wichtig, weil viele Leute das noch nie gehört haben. Sie haben nie gehört, dass sie ein guter Schriftsteller sind, und sie haben wahrscheinlich nie gehört, dass sie Schriftsteller sind.
Ich erinnere mich an die Universität, mein Schreibunterricht waren die Dinge, auf die ich nicht geachtet habe. Ich habe Mathematik und Java-Programmierung und Statistik gemacht. Sogar das schien mir wichtiger zu sein, nicht der Schreibunterricht. Und dann stellt sich heraus, dass tatsächlich jeder schreiben muss. Wir schreiben alle. Es ist also wirklich wichtig zu wissen, dass das eine Rolle ist, die jeder ausfüllt. Und wenn es dann um die eigentliche Teamstruktur geht, braucht man Leute, die sozusagen bereit sind, die Streams zu überqueren. Wenn Sie jemanden hinzuziehen, der sich auf Testtechnik konzentriert, muss dieser erkennen, dass die Testpläne, die er schreibt, einer Menge Benutzerdokumentationen, die geschrieben werden müssen, sehr ähnlich sind.
Sie schreiben Aufgabenthemen oder Aufgabenanweisungen, tun Sie dies, tun Sie dies, tun Sie das immer und immer wieder. Das ist Dokumentation. Sie könnten auf diese Weise beitragen. Ingenieure könnten, wie ich bereits erwähnt habe, die erste Kopie vieler sogenannter Konzeptthemen verfassen. Also Bereiche der Dokumentation, in denen Sie Konzepte erklären, weil sie bereits wissen, was diese Konzepte sind. Wenn Sie sich in der Tat die Wurzeln vieler agiler Entwicklungsteams ansehen, verwenden sie Epen, User Stories und Akzeptanzkriterien. Und all diese lassen sich perfekt in die Dokumentation integrieren, die Sie für das neue Feature, an dem Sie arbeiten, oder das Sie verbessern, erstellen mussten.
Es ist also wirklich wichtig, dass jeder erkennt, dass wir alle bereits Dokumentationen erstellen, damit wir einen Beitrag leisten können. Und dann möchten Sie natürlich wirklich mindestens einen englischen Muttersprachler haben. Vielleicht kein Muttersprachler, aber jemand, der sich in seinem Englisch oder in der Sprache, in der Sie schreiben, sicher fühlt. Englisch lässt sich in der Regel am billigsten in andere Sprachen übersetzen, also ist es das, wofür sich die Leute oft entscheiden. Aber diese Person ist die Person, die alles, was jeder geschrieben hat, nimmt und es auf den richtigen Stil und Ton bringt. Und dann bringt er es raus. Das ist es, was wir als erfolgreich ansehen.
Wie unsere Teams im Moment haben wir keine seriösen Tech-Autoren. Wir haben Produktmanager, die schreiben. Wir haben Produktvermarkter, die schreiben. Wir haben Ingenieure, die schreiben. Einige der besten Dokumentationen, die ich je gelesen habe, stammen von einem unserer deutschsprachigen Ingenieure. Ich dachte: „Peter, das ist eine tolle Anleitung. Du musst dieses Java verlassen und Englisch lernen, Mann. Es ist großartig. Es ist großartig.“ Also hat er ein paar gemacht, was ich wirklich liebe. Aber ja, es geht darum, aus den typischen Rollen herauszuspringen und zu erkennen, dass wir das alles sowieso alle dokumentieren.
Henri Seymour:
Ich liebe den Fokus, besonders mit Ihrem deutschsprachigen Kollegen. Der Fokus liegt nicht nur darauf, dass Sie die Dokumentation schreiben müssen, weil Sie wissen, wie das Produkt funktioniert, und das brauchen wir schriftlich. Es ist, Sie sind in der Lage, die Dokumentation zu schreiben, Sie können das tun. Sie haben diese zusätzliche Sicherheitsbarriere gegenüber jemandem, der die Sprachkenntnisse hat, dass er es am Ende massieren und bearbeiten wird.
Also, bevor es irgendwohin kommt, wird alles, was Sie tun, herausgefiltert, wenn es nicht funktioniert. Sie benötigen jedoch keinen speziellen technischen Hintergrund, um die Dokumente zu schreiben.
Matt Reiner:
Nein, absolut nicht. Tatsächlich gibt es eine ganze Gemeinschaft von was... Sie nennen sich selbst Dokumentarfilmer und heißen Write the Docs. Und diese ganze Community, diese ganze Gruppe konzentriert sich darauf, es spielt keine Rolle, was Sie tun, es ist wichtig, dass es Ihnen wichtig ist, die Dokumente zu schreiben und zum Inhalt beizutragen. Und das war, glaube ich, ein großer Wandel in der Branche, wo die Leute dachten, wir wären getrennt. Aber jetzt ist es so: „Nein, nein, nein, wir sind alle in der Lage, das zu tun.“ Und sobald wir die Beiträge respektieren können, die jeder von uns leisten kann.
Und dann habe ich auch den Schutz, dass jemand anderes seine Augen darauf richten wird, was selbst in meinem Schreiben, ich sage: „Ich schicke es nicht gerne raus, bis es jemand anderes gesehen hat.“ Weil ich ständig Rechtschreib- und Tippfehler mache. Ich möchte wirklich, dass sich ein anderer Kollege das ansieht. Auch wenn sie kein Englisch als Muttersprache haben, weil sie meine Tippfehler ziemlich oft erwischen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit ist genauso, wie wir uns fühlen, wenn wir ein Projekt oder ein Produkt versenden.
Egal, ob Sie die Tests dafür durchgeführt haben, oder ob Sie den Code dafür geschrieben haben oder ob Sie das Produktmarketing dafür gemacht haben. Es ist wie: „Es ist unser Baby. Lass es uns rausschicken und sehen, was passiert.“ Der Inhalt ist genauso.
Henri Seymour:
Ja, Teil meiner täglichen Rolle und [unhörbar 00:28:03]... Wir haben kein QA-Team, das von den Entwicklern getrennt ist. Unsere Entwickler überprüfen auch unseren Code und es entsteht das Gefühl: „Ich habe dieses Ding geschrieben, aber ich habe ein oder zwei andere Leute, die es verfeinert haben und dafür gesorgt haben, dass die Qualität gut genug ist. Sie haben diesen frischen Blick, also werden sie die Rechtschreibfehler sehen, sie werden die kleinen kleinen Fehler erkennen, die ich mir einfach zu lange angesehen habe, um sie noch zu bemerken.“
Ich habe festgestellt, dass der Prozess des Schreibens von Dokumentationen einige Parallelen hat, wie zum Beispiel: „Hier ist mein Ding. Ich hätte gerne Feedback dazu, bevor es in die reale Welt geht.“
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
Das ist großartig.
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ja.
Henri Seymour:
In Ordnung. Können Sie etwas über den Unterschied zwischen der kundenorientierten Dokumentation, die wir bisher hauptsächlich besprochen haben, und der internen Dokumentation sprechen?
Matt Reiner:
Ja. Es gibt einige Unterschiede und es gibt einige große Ähnlichkeiten. Also das ist sehr... Das klingt sehr technisch und hässlich. Der Begriff Informationsarchitektur ist wirklich wichtig für jede Art von Inhalten, intern und extern. Und das ist wirklich so, wenn Sie ein Entwickler sind, kennen Sie sich mit XML aus, Sie sind damit vertraut, Dinge auf diese Weise zu strukturieren. Unsere Inhalte müssen auf die gleiche Weise funktionieren. Und das gilt für die interne und externe Dokumentation. Also, viele der Dinge, die sie als Autoren verwenden, wenn sie eine Seite oder einen Artikel in der Zeitung schreiben, verwenden sie den Pyramidenansatz, bei dem sie die großen Informationen an die Spitze stellen. Und dann konzentrieren sie sich langsam auf das Thema und geben immer mehr Informationen darüber.
Sie sollten jedoch sicherstellen, dass jemand, der nur den ersten Absatz liest, eine ungefähre Vorstellung davon bekommt, um welche Informationen es sich handelt. Und das ist wirklich wichtig für erfolgreiche Confluence-Seiten und -Bereiche. Die Leute sollten in der Lage sein, auf der obersten Ebene des Bereichs zu beginnen, zu verstehen, worum es in dem Bereich geht, und dann in der Lage sein, auf der Seite selbst zu dem zu navigieren, worüber sie wirklich lernen möchten. Was dann aus Überschriften, Unterüberschriften und Aufzählungspunkten bestehen sollte, um diese Informationen einfach zu verbreiten und aufzuschlüsseln. Weil jeder überfliegt.
Wir brauchen, dass unsere Inhalte überflogen werden können, unsere Räume müssen überflogen werden können. Und diese Art von Inhalten macht auch die Confluence-Suche glücklich, insbesondere die neue Confluence Cloud-Suche, die stark verbessert wurde. Dazu gibt es eine ganz neue elastische Suchbasis, die gerade optimiert wird. Aber es ist glücklich, es ist genau wie bei Google, wenn wir unsere Inhalte so strukturieren. Wenn Sie also eine Seite haben, die nur aus Text besteht, ohne Überschriften, die Sie nicht in Seiten oder gar Leerzeichen aufteilen, wird niemand damit zufrieden sein.
Die Bots werden damit nicht zufrieden sein, die Leute, die lesen, werden damit nicht zufrieden sein. Es erfordert also ein bisschen Arbeit, die Struktur unserer Inhalte zu strukturieren und aufzubrechen. Es ist wahrscheinlich alles in Ordnung, solange es aktuell ist, aber es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken, wie wir das in Confluence strukturieren, damit die Leute es finden und die Leute es überfliegen können. Und genau das scheint viele interne Confluence-Instanzen zu plagen, denn viele... Vielleicht konzentriert sich das Team nicht so sehr darauf.
Es ist wie: „Oh, unser externes Hilfecenter, das aus diesem Bereich hier kommt, das ist in Ordnung. Unser Teamraum, großes Durcheinander, totaler Reifenbrand.“ Und niemand kümmert sich darum, weil sie glauben zu wissen, wo alles ist. Aber dann fängst du an, darüber nachzudenken: „Okay, aber was ist mit dem neuen Teammitglied? Wie finden sie etwas?“ Oder: „Was ist mit dem Teammitglied, das seit sechs Wochen wegen Vaterschaftsurlaubs weg ist? Werden sie sich daran erinnern, wo alles ist, oder wissen sie, wo all die neuen Sachen sind?
Was ist mit Menschen mit Behinderungen? Wird es für sie viel schwieriger sein, zu den Informationen zu navigieren, die sie benötigen? Weil sie mit einem Screenreader arbeiten und versuchen, durch eine Textwand zu gehen. Sie benötigen Überschriften, ein Screenreader verlässt sich auf diese Überschriften und Titel.“ Es gibt also einfach so viele Überlegungen, die die Unternehmensführung wirklich verstehen muss. Nur weil Sie einen Prozess haben, um etwas zu tun, oder die Informationen irgendwo sind, heißt das nicht, dass Sie kein großes Informationsproblem haben. Und all deine Inhalte in Confluence zu pflegen und dann gut zu pflegen.Dies ermöglicht es den Menschen, die Frustration zu vermeiden, nach Informationen zu suchen, Informationen zu verlieren, Informationen neu lernen oder neu schreiben zu müssen. Ich habe in zu vielen Unternehmen gearbeitet, in denen Informationen einfach überall gesiebt werden. Ich möchte sie nicht einmal Silos nennen, weil auch niemand mehr weiß, wo sich die Dinge befinden. Das ist es, was Confluence ausmacht, und darauf kommt es sowohl bei internen als auch bei externen Inhalten an.
Henri Seymour:
Das ist eine großartige Perspektive. Und ich kann die Silos sehen, es ist wirklich mehr... Nur ein großer Stapel, du kannst nichts finden. Ich war...
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
... seit mehr als der Hälfte seines Lebens bei Easy Agile und ich habe das Gefühl: „Oh, ich weiß, ich habe das irgendwo aufgeschrieben. Ich weiß, dass ich das irgendwo aufgeschrieben gesehen habe.“ Und wir machen es uns zur Gewohnheit, vor allem, weil wir immer mehr Leute einstellen. Jedes Mal, wenn jemand ein Onboarding durchläuft, wird er sich die gesamte Dokumentation ohne vorherige Hintergrundinformationen ansehen. Und wir möchten speziell ihr Feedback dazu hören. Denn wenn es für sie funktioniert, dann ist das die Dokumentation, die wir für sie und für alle nach ihnen brauchen, und für alle, die schon hier sind.
Vor allem bin ich jetzt seit fast drei Jahren bei Easy Agile und ich habe gesehen, wie es von acht Mitarbeitern auf jetzt, glaube ich, über 20 Jahre gewachsen ist. Ende des Jahres werden wir in die 30er Jahre übergehen.
Matt Reiner:
Beeindruckend.
Henri Seymour:
Das Wachstum der Informationen, die wir in unserer internen Dokumentation haben, und ich bin mir sicher, dass dies mit dem Wachstum der Produktdokumentation für ein Produkt einhergehen würde, das seit drei bis fünf Jahren expandiert. Wie verwaltest du die Dokumentation und die Confluence-Bereiche, wenn das Team und das Unternehmen wachsen und du einfach immer mehr Seiten daraus entwickelst?
Matt Reiner:
Das ist die Frage seit den Anfängen des Universums oder zumindest seit den Anfängen von Confluence, was ist der Unterschied? Die größte Sache ist die Teamverantwortung, also zu wissen, dass dies unser Raum ist, das ist unser Inhalt. Und zwar nicht auf territoriale Weise, aber das liegt in unserer Verantwortung. So wie wir über unseren Planeten nachdenken sollten, sollten wir auch über unsere Inhalte nachdenken und dafür sorgen, dass sie gepflegt und gepflegt, aktuell und korrekt sind. Und dann, wenn sich die Dinge ändern.
Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Scroll Viewport, mit dem du Inhalte von Confluence in einem öffentlichen Gesundheitszentrum veröffentlichen kannst, was wirklich, wirklich cool ist. Damit hatten wir also eine Server- und Rechenzentrumsversion. Das haben wir schon seit geraumer Zeit. Das war es, was ich genutzt habe. Und dann haben wir uns auf den Weg gemacht, eine Cloud-Version zu entwickeln, und die Cloud erfordert eine ganze Reihe neuer Infrastrukturen, was viel Spaß macht und sehr herausfordernd ist, aber es ist eine ganz andere Sache.
Es ist nicht so, dass man einfach den Servercode hochziehen und ihn einfach in die Cloud ziehen kann, worum ich sie als Benutzer jahrelang gebeten habe: „Warum ist das nicht in der Cloud?“ Jetzt weiß ich warum. Also haben wir ein neues Team zusammengestellt, das mit Scroll Viewport on Cloud begann. Und anfangs war es nur ein sehr schlampiges Projekt. Und ich erinnere mich an die erste Seite, auf der wir da oben waren wie: „Whoa, sieh dir diese Seite an, die wir veröffentlicht haben.“ Und von da an ging es weiter. Aber irgendwann mussten wir die beiden Teams wieder zusammenbringen. Und was wir einfach hätten sagen können: „Oh, dieser alte Viewport-Raum, was auch immer. Wir lassen es einfach da und machen dann einfach mit dem neuen weiter.“
Aber stattdessen nahm sich das Team Zeit und brachte die beiden Bereiche zusammen und ging die alten Inhalte im Viewport Server- und Rechenzentrumsbereich wirklich durch, um zu sagen: „Ist das alles noch relevant? Brauchen wir das immer noch?“ Es wurde also auf so erstaunliche Weise neu angeordnet. Einige unserer Teams sind wirklich gut darin geworden, diese Räume so einzurichten, dass ich reinkommen kann. Weil ich mit all unseren Teams zusammenarbeite, geh einfach rein und finde, was ich brauche, auch wenn ich nicht täglich in ihnen arbeite. Ich bin einfach so froh, ich bin so stolz auf das Team, dass es diesen Raum nicht einfach irgendwo schwinden lässt oder Angst hat, Inhalte zu löschen oder zu archivieren, was bei vielen Leuten der Fall ist.
Es ist wie: „Nein, was ist, wenn wir etwas verlieren?“ Es ist wie: „Nein, nein, nein, das haben wir hinter uns gelassen. Wir müssen es wirklich löschen.“ Das ist die Art von Einstellung, die wir brauchen: Unsere Teams teilen sich auf, erweitern und wachsen, und wir müssen uns dieser Inhalte bewusst sein. Denn auch hier gilt: Denkt an die neue Person, denkt an die Person, die etwas Neues lernt. Denke an die Person, die vielleicht eine Behinderung hat und versucht, die Inhalte zu bekommen, die sie braucht. Sie haben einfach nicht den Hintergrund, den Sie haben. Sie sind die Hälfte ihres Lebens in der Firma und wissen, wie man den Gedankenstapel durchwühlt, um genau das herauszuholen, was man will, aber sie nicht.
Henri Seymour:
Ja, und ich möchte nicht die Person sein, die sie jedes Mal fragen müssen, wenn sie Informationen benötigen: „Hey, kannst du das für mich finden?“ Nein, nein. Ich möchte ein System aufbauen, das bedeutet, dass ich nicht ständig dieselben Fragen beantworten muss. Das ist einer der Gründe, warum ich seitdem so viel interne Dokumentation mache [unhörbar 00:37:36]. Ich habe diese Frage einmal beantwortet, das reicht.
Matt Reiner:
Ja. Das ist eine wirklich gute Möglichkeit, alle Mitwirkenden an der Dokumentation zu motivieren. „Hey, weißt du, wie du diesen Teil unserer App einmal geschrieben hast und dann haben dich alle gefragt, wie er seitdem funktioniert? Dokumentiere es einfach einmal und ich verspreche, dass du es nie wieder beantworten kannst.“ Genau das ist eine gute Motivation.
Henri Seymour:
Ist es. Außerdem haben wir ein Team für Support-Modelle, also arbeite ich an den Storemaps und Personas, dem Produktentwicklungsteam. Und das ist dasselbe Team, das alle Support-Anfragen zu Storymaps und Personas erhält. Also ja, je besser wir das Produkt machen, desto besser machen wir die Dokumentation, desto weniger Zeit verbringen wir jeden Morgen damit. Und je mehr wir zu unseren regulären Jobs zurückkehren können.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Es war großartig, um uns dabei zu helfen, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und zu erfahren, was sie tun und welche Informationen sie benötigen, wenn sie unser Produkt verwenden. Du hast erwähnt, dass es zwar notwendig, aber wertvoll ist, von Zeit zu Zeit archivbasierte Dinge, Seiten in Confluence, zu löschen. Wenn du dir eine Seite ansiehst und dich fragst, ob es Zeit ist, sie zu öffnen, welche Art von Fragen stellst du dir?
Matt Reiner:
Nun, eine tolle Idee ist wie, sieh dir das Datum der letzten Änderung auf dieser Seite an. Das ist im Allgemeinen ein ziemlich gutes Zeichen für so etwas wie: „Schauen die Leute es sich überhaupt an?“ Wenn Sie Cloud Premium und höher nutzen, können Sie sich sogar auf jeder Seite einige großartige Kennzahlen ansehen, um zu sehen, wer sich das Ding ansieht? Ist das wertvoll? Wie sind die Aussichten? Genauso, wie Sie sich Ihre externe Website ansehen würden, um zu sehen, ob Ihre Inhalte wertvoll oder effektiv sind. Aber in der Regel haben wir eine Menge Trümmer übrig, die von der Produktentwicklung oder Teamaktivitäten übrig geblieben sind.
Wenn Sie beispielsweise im Marketing tätig sind und eine Kampagne von vor drei Jahren haben, benötigen Sie dann wirklich all diese detaillierten Seiten? Vielleicht behalten Sie die gesamte Kampagnenseite bei, vielleicht ist das nützlich, aber brauchen Sie wirklich alles? Wenn du gerne testest, brauchst du wirklich jeden Testplan, den du jemals erstellt hast? Wenn Sie im Rechtsteam sind, möchten Sie wirklich Ihre rechtlichen Bedingungen von vor 10 Jahren? Vielleicht, vielleicht, bin ich nicht in der Rechtsabteilung. Aber oft haben wir diese Angst vor, es ist wie Angst vor fehlenden Inhalten.
Es ist wie: „Oh nein, wenn ich das loswerde, werde ich es nicht haben.“ Aber Informationen, genau wie Sprache, genau wie die Art und Weise, wie wir denken, genau wie die Art und Weise, wie unsere Teams wachsen, sie ändern sich. Und deshalb müssen wir uns dessen bewusst sein. Da wir uns als Team verändern, sollten Sie damit rechnen, dass sich unsere Inhalte ändern. Und ein Teil davon ist, das alte Zeug loszuwerden. Es lohnt sich also immer. Wenn du es in Frage stellst, frag einen anderen Fachexperten und sage: „Hey, ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das nicht mehr brauchen, oder wir sollten es überarbeiten. Was denkst du?“ Aber wenn niemand Bedenken hat, solltest du es wahrscheinlich löschen.
Henri Seymour:
Nein, das ist großartig. Ich bin ein großer Fan von Entrümpeln, auch von digitalem Entrümpeln. Es ist, ich möchte, dass die Leute Sachen finden und je weniger Stapel es gibt, desto einfacher wird es sein.
Matt Reiner:
Ja. Weil schlechte Informationen irgendwie weniger hilfreich sind als keine Informationen.
Henri Seymour:
Ja. Es ist, als würden sie auf eine Frage stoßen und sie sagen: „Oh, ich habe es auf diese Weise versucht.“ Ich sage: „Oh, dieser Weg funktioniert nicht mehr. Du wirst tun müssen... Wo hast du das aufgeschrieben gefunden? Ich werde auf dem Laufenden bleiben.“ Es ist...
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
... neue Leute, die Sachen machen. Der beste Weg, um zu verstehen, wo Ihre Dokumentation ins Stocken gerät. Es ist genauso, als ob Sie nie verstehen werden, wie Ihre Produktdokumentation und Ihr Produkt selbst Ihre Benutzer im Stich lassen, bis sie zu Ihnen kommen und Ihnen sagen: „Warum kann ich das nicht tun?“
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ja, diese Fähigkeit, jemanden neu in Ihr Team zu holen, ist so unglaublich. Und es ist fast schwierig, am ersten Tag des Onboardings zu sagen: „Du hast frische Augen, bitte nutze sie. Das wird als Inline-Kommentar bezeichnet, bitte platzieren Sie ihn überall.“ Ich erinnere mich, dass ich unser Mitarbeiterhandbuch für die Personalabteilung durchgesehen habe, das wir kurz vor meinem Beitritt gerade erstellt hatten. Und ich erinnere mich, dass sie mir sagten: „Falls es irgendwelche Fragen gibt, hat uns at erwähnt.“ Und ich hatte wirklich Angst davor. Aber wir haben viele Dinge korrigiert.
Zum Beispiel haben wir erwähnt, dass Sie diese Dinge tun auf... Wie wurde es nach HipChat genannt? Das Produkt, das so schnell lebte und starb.
Henri Seymour:
Ich glaube, den habe ich verpasst.
Matt Reiner:
Oh, die, die Atlassian gemacht und dann an Slack verkauft hat.
Henri Seymour:
Nun, wo fange ich überhaupt damit an?
Matt Reiner:
Wie geht es mir... Es war eine tolle App, sie hat mir sehr gut gefallen. Aber wir haben im Mitarbeiterhandbuch erwähnt, dass wir das verwenden sollten. Und ich sage: „Oh, ich glaube, wir verwenden jetzt Slack, wir sollten diesen Inhalt aktualisieren.“ Das sind Dinge, die die Personalabteilung niemals durchgehen und auffangen wird, aber deine neuen Mitarbeiter können das tun. Neue Mitarbeiter sind der beste Weg, um Ihnen zu sagen, ob Ihre Prozesse schlecht sind oder ob Ihre Inhalte besser sind. Vielleicht nicht schlecht, aber sie bringen etwas Neues ein. Deshalb haben wir sie ins Team aufgenommen. Und sie sollten vom ersten Tag an keine Angst haben, Fragen zu stellen oder Löcher in unseren bereits verkorksten oder gescheiterten Prozess zu bohren.
Henri Seymour:
Ja. Und ich kann den Vorteil der Tools in Confluence wirklich erkennen, wie dieser Inline-Kommentar. Auch wenn du nicht weißt, wie du diese Seite aktualisieren musst oder wie die neue Version aussehen soll. Es kommt gerade neu rein, du kannst sagen: „Oh, das ist komisch oder unvollständig, oder es könnte falsch sein.“ Es ist nur ein kleiner Kommentar. Du musst es nicht selbst ändern, sag einfach etwas. Hier ist eine Möglichkeit, sich zu äußern, ohne es selbst zu ändern. Und jemand, der es weiß, wird in der Lage sein, es für Sie zu ändern.
Ich habe mich gefreut, Sie über Informationsarchitektur sprechen zu hören. Das habe ich auch erst letztes Jahr kennengelernt. Haben Sie eine allgemeine Erklärung, was Informationsarchitektur ist und warum sie für die Dokumentation relevant ist?
Matt Reiner:
Oh, Informationsarchitektur ist, es gibt ganze Leute, Profis, deren gesamte Karriere reinkommt und einem hilft. Also ich gehöre nicht zu diesen Profis, ich spiele nur einen im Fernsehen. Im Wesentlichen zerlegt die Informationsarchitektur etwas, das eine Textwand wäre, in ein Informationsmuster, mit dem sich jeder Geist verbinden kann. Das ist das eigentliche und ultimative Ziel, und das beginnt damit, logische Teile aufzubrechen. Tatsächlich zerlegt man beim Schreiben rein technischer Texte den Inhalt in winzige, winzige Teile, oder einige technische Kommunikatoren sprechen von Informationatomen, wirklich winzigen Teilen.
Und wenn Sie das dann aufgeschlüsselt und gesagt haben: „Das sind separate Teile“, setzen Sie sie in einer Reihenfolge zusammen, die Sinn macht. Tatsächlich kannst du mit der Wiederverwendung von Inhalten in Confluence auch wirklich coole Sachen machen, indem du Include-Makros verwendest. Das neue Excerpt Include Macro ist in der Cloud sehr cool, weil du damit neue Sachen machen kannst. Aber es geht wirklich darum, all deine Inhalte auseinanderzunehmen und herauszufinden, in welcher Reihenfolge das alles abläuft? Was ist am wichtigsten? Was ist spezifischer? Was ist wichtig für alle? Was ist wichtig für nur wenige Menschen?
Und dann gehen Sie einfach nach unten, wie Sie es mit einer XML-Struktur oder einer anderen Art von Hierarchie tun würden, und ordnen Sie diese Informationen mithilfe Ihrer Leerzeichen, Ihrer Seiten, Ihrer Überschriften an. Und dann endlich Aufzählungszeichen und Absätze und so weiter.
Henri Seymour:
Danke, dass du das allgemein erklärt hast. Gibt es im Moment etwas, das Sie in Ihrer Arbeit erwähnen möchten, für das Sie die Leser interessieren würden?
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ein großer neuer Aufwand für mich, weil ich wohl nur dieser Content Explorer bin. Ich mochte technische Inhalte, ich habe einige Marketinginhalte geschrieben. Ich habe angefangen zu sprechen, was mir Spaß macht. Ich durfte vor einem Live-Publikum sprechen, bevor... Nein, ich schätze ein paar, und dann ist die Welt aus gutem Grund zum Erliegen gekommen. Denn wenn man eine Menge Leute angreift, möchte man sichergehen, dass man sie nicht potenziell einem Risiko aussetzt. Ich habe also viel virtuell gesprochen.
Aber vor Kurzem habe ich erwähnt, dass wir an all diesen Best Practices für Rock the Docs gearbeitet haben. Deshalb haben wir diese Videoserie über die Best Practices von Confluence gestartet und es war sehr aufregend herauszufinden: „Okay, ich weiß also, wie man in Confluence ziemlich gute Inhalte erstellt, wie man diese Inhalte strukturiert. Können wir jetzt ein gutes Video machen?“ Und es stellt sich heraus, nein, zuerst nicht. Habe ein paar ziemlich schlechte gemacht oder solche, für deren Herstellung einfach viel zu viel Zeit in Anspruch genommen wurde. Und schließlich, wie Sie es bei jeder Art von Inhalten tun, haben wir endlich eine gute Struktur, einen guten Rhythmus. Und wir haben auch herausgefunden, über welche Dinge die Leute wirklich hören wollen?
Deshalb haben wir jetzt 16 davon auf unserem YouTube-Kanal entwickelt, die nur für Administratoren da sind, um sie mit deinen Nutzern zu teilen, die diese Fragen stellen. Oder vielleicht richten sie sich direkt an Nutzer, die einfach nur abonnieren und diese Dinge erhalten möchten. Aber es sind ungefähr acht Minuten mit genau so vielen Informationen, wie wir einpacken können und trotzdem gut lesbares Englisch sprechen. Und dann zeige einfach, wie macht man das in Confluence? Warum würdest du das in Confluence machen? Was sind die Dinge, die du in Confluence beachten solltest? Was sind die besten Möglichkeiten, Dinge in Confluence zu erledigen?
Wir haben auch gerade eine Reihe von Livestreams gestartet, bei denen wir versuchen, uns diese genauer anzusehen und dann die Leute live zuzuhören, Fragen zu stellen und Regie zu führen. Bisher waren diese wirklich großartig und wir planen, mehr davon zu tun. Je mehr Leute sich also darauf einlassen, desto mehr Richtung habt ihr alle, diesen Inhalten zu geben. Aber es waren neue Arten von Inhalten, und es ist aufregend zu sehen, okay, unsere gut geschriebenen Inhalte in Confluence kommen in einem neuen Format in die reale Welt. Das war cool und herausfordernd und lustig und gruselig zugleich.Henri Seymour:
Ja. Das klingt nach einem wirklich aufregenden Projekt. Rock the Docs wird audiovisuell. Und ich kann...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
... stell dir vor was... Bringen Sie die Nutzer dazu, Ihnen das iterative Feedback zu geben, über das wir am Anfang gesprochen haben. Also ist das den Daumen hoch wert? Haben Sie Kommentare? Was können wir noch tun? Und besonders bei dieser Art von Live-Stream-Webinaren erhalten Sie den direkten Kontakt zu Ihren Benutzern, sodass Sie herausfinden können, was sie benötigen. Das ist fantastisch. Mal sehen, ob ich die mitbringen kann. Easy Agile begann speziell Anfang dieses Jahres, Scroll Viewport für die Cloud zu verwenden.
Matt Reiner:
Oh, cool. Oh, cool.
Henri Seymour:
Das war also tatsächlich eine große Verbesserung für uns.
Matt Reiner:
Oh, gut. Ja. Mir gefällt einfach, was das Cloud-Team herausbringt. Es ist so aufregend und so ausgefeilt und es ist, als ob jedes Team diesen Dokumentationsbereich hat, und Viewport, damit kannst du es veröffentlichen und du denkst: „Ah, sieht so toll aus. Wir sind so stolz darauf.“ Du kannst es auf jedem Gerät lesen. Es ist einfach so, als ob es die Magie ist, die jeder will, aber kein Team hat Zeit. Unsere sehr wenigen Teams haben Zeit, es so gut aussehen zu lassen, also ist es schön, dass Viewport einfach die Schwerarbeit erledigt.
Henri Seymour:
Wir haben den Confluence-Bereich, wir haben die Dokumentation. Wir müssen keine Website darüber erstellen. Es ist nur: „Mach weiter, bitte lass diese Website Wirklichkeit werden. Hier ist, was wir darauf brauchen. Hier ist die Struktur.“ Und meine Güte, es sieht jetzt viel besser aus, auch nur ästhetisch, es sieht im Haus sehr gut aus.
Matt Reiner:
Ja. Und es ist schön zu wissen, dass ein Designer den Abstand zwischen den Navigationselementen überschaut hat, um zu entscheiden, wie weit sie voneinander entfernt sein sollten. Und als Autor kann ich einfach sagen, es muss mir egal sein. Mir muss das egal sein. Ich kann Confluence-Makros und so reinwerfen, und sie sehen einfach toll aus, wenn sie veröffentlicht werden. Und ich weiß nicht wie oder warum, aber ich bin glücklich. Ich kann einfach weiterschreiben. Ja.
Henri Seymour:
Ja.
Matt Reiner:
Es wäre toll, jemanden von Easy Agile bei einem dieser Livestreams dabei zu haben. Denn worauf wir uns wirklich konzentrieren, ist einfach eine großartige Möglichkeit, Dinge in Confluence zu erledigen. Wir sind noch nicht in Jira eingestiegen. Ich bin nicht so ein Experte für Jira, aber ich habe darüber nachgedacht, weil dieser Inhalt noch nicht wirklich existiert. Aber es ist nicht unbedingt auf Apps oder K15t auf Apps ausgerichtet. Es ist einfach eine der besten Möglichkeiten, die du gefunden hast, um bestimmte Dinge in Confluence zu tun, und wir teilen sie einfach mit lebenden Menschen, und es macht eine Menge Spaß.
Henri Seymour:
Ja, das klingt toll. Ich habe die Parallele zwischen dem Einstieg in Jira und der Entwicklung von Jira-Apps und Confluence: „Ja, wir haben ein Wiki. Hier schreiben wir Sachen auf.“ Und es ist toll, Dinge wie „Da ist das Bildmaterial auf unserer Dokumentseite“ zu haben. Aber die mache ich nicht. Ich bin damit beschäftigt, Grafiken in einer Jira-App zu erstellen. Ich möchte nicht über diesen Abstand nachdenken. Ich muss meinen eigenen Abstand machen.
Matt Reiner:
Ja. Ja.
Henri Seymour:
Und es ist wirklich so, ich kann einfach schreiben, ich kann einfach das Produkt machen. Ich kann meinen Job besser machen, weil ich mich um diese anderen Dinge gekümmert habe, weil die Experten von K15t das möglich gemacht haben. Und ich hoffe, dass unsere Apps etwas Ähnliches für ihre Nutzer tun können. Das ist das, was wir brauchen, wir müssen nicht darüber nachdenken. Bringen Sie diese App mit und sie wird ein Problem für uns lösen. Sie hilft uns dabei, zu sehen, was wir brauchen, und unsere Informationen in Jira zu organisieren. Was wiederum eine andere Art von Information ist, aber.
Matt Reiner:
Ja, ja. Ja, es ist lustig. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, die den ganzen App-Teil von Confluence in Jira tatsächlich als App Hell beschrieben haben. Das ist ein Begriff, den ich gesehen habe, und ich kann nicht anders, als die Community zu lieben, weil wir uns alle diese Dinge einfallen lassen. Aber die Hölle ist die App, sie entsteht wirklich dadurch, dass man teilweise nicht versteht, was eine Plattform ist. Wenn Sie beispielsweise die Salesforce-Plattform verwenden, ja, das wird zur App-Hölle, wenn Sie wirklich wollen, dass Salesforce eine Marketingplattform ist. Weil Salesforce eine Vertriebsplattform ist. Aber dann gibt es Apps, und Salesforce verkauft sich zufällig sehr. Und dann ist es plötzlich eine Marketingplattform.
Das ist also ein wirklich interessanter Perspektivenwechsel für Leute, die an ein Tool gewöhnt sind, das nur eine Sache tut. Jeder denkt, Excel macht alles. Das tut es nicht, wir sollten es wirklich nur für Tabellenkalkulationen verwenden, Leute. Es ist keine Plattform für andere Dinge. Confluence ist wirklich gut in diesen Kerndingen, Jira ist wirklich gut in diesen Kerndingen. Und dann kommen diese Apps, um die Fragen zu beantworten, für die es keine Antworten gibt, und um die Dinge zu tun, die nicht getan werden können. Und das ist der Grund. Also ist es App Hell oder ist es App Heaven? Das ist die eigentliche Frage. Oder vielleicht ist es vielleicht App Purgatory, ich weiß es nicht. Ich denke, die Zuhörer entscheiden.
Henri Seymour:
Der ständige Strom von, und noch eine weitere App muss aktualisiert werden. Um fair zu sein, denke ich, dass dies derzeit kein Problem in der Cloud ist. Das ist ein ausschließlich vor Ort auftretendes Problem, der ständige Aktualisierungszyklus der Apps. Aber vielleicht nähern wir uns dem Ende des Fegefeuers.
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ich glaube, wir steigen alle zusammen auf. Wir erreichen gerade gleichzeitig neue Höhen.
Henri Seymour:
Gibt es noch etwas, das du ansprechen möchtest, während wir über technische Dokumente sprechen?
Matt Reiner:
Ich schätze, ich gehe in die Zeit zurück, als ich an der Universität war. Ich hatte dort einen Manager, der uns in diesem Job auf dem Campus, den ich hatte, sagte: „Unsere Aufgabe ist es, Menschen mit den Ressourcen zu verbinden, die sie bereits umgeben. Du bist kein Lehrer, du bist nur hier, um Menschen miteinander zu verbinden.“ Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und das ist im Grunde das, was wir alle tun. Egal, ob wir ein Produkt entwickeln, das Menschen mit Ressourcen verbindet, oder ob das die Ressource ist oder ob wir zur Dokumentation oder zu irgendwelchen Inhalten beitragen.
Wir versuchen wirklich, es den Leuten zu ermöglichen, etwas Größeres zu tun, etwas Höheres, das über unseren Inhalten, über unserem Produkt liegt. Es ist diese Sache, die ihnen wirklich wichtig ist, und jede Rolle, die wir spielen dürfen, und diese größere Sache, diese bessere Sache. Das ist es, worum es geht.
Henri Seymour:
Ja, das ist eine wirklich tolle Perspektive. Das ist wahrscheinlich auch eine wirklich tolle Sache, um das Ende des Podcasts abzurunden.
Matt Reiner:
Ich schätze schon.
Henri Seymour:
Ja. Vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist, Matt, und dass du mit uns im Easy Agile Podcast über alles rund um technische Dokumentation gesprochen hast.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.21 LIVE von Agile2022!
„Das ist ein Abschluss von Agile2022! Es war großartig, so viele von Ihnen in der Agile-Community persönlich treffen zu können!“ - Tenille Hoppo
Diese Bonus-Episode wurde LIVE bei Agile2022 in Nashville aufgenommen!
Das Easy Agile-Team hat mit so vielen großartigen Leuten aus der Agile-Community gesprochen und über die Höhepunkte der Konferenz, wichtige Erkenntnisse, agile Zeremonien und mehr nachgedacht!
Vielen Dank an alle, die am Stand vorbeigeschaut haben, um G'Day zu sagen und ein oder zwei Tim Tam genossen haben;)
Vielen Dank an alle unsere Podcast-Gäste, dass sie einige Zeit mit uns verbracht haben, um diese Episode zu erstellen!
- Cody Wooten
- Gil Broza
- Maciek Saganowski
- Lindy Quick
- Carey Young
- Leslie Morse
- Dan Neumann
- Joe Falu
- Kai Zander
- Avi Schneier
- Doug Page
- Evan Leyburn
- John Kerr
- Josua Seckel
- Rob Duval
- Andrew Thompson
Transkript
Caitlin:
Hallo zusammen. Nun, das ist ein Abschluss von Agile 2022 in Nashville. Das Easy Agile-Team ist wieder zu Hause in Australien, und wir haben den größten Teil unserer Heimreise damit verbracht, über all die großartigen Gespräche zu sprechen, die wir mit allen Mitgliedern der Agile-Community führen konnten. Es war großartig, Kunden und Partner zu treffen, alte Freunde zu sehen und viele neue zu finden. Wir haben es geschafft, einige Ausschnitte dieser großartigen Gespräche aufzunehmen, und wir freuen uns, sie mit Ihnen, unserem Easy Agile Podcast-Publikum, zu teilen. Also viel Spaß.
Maciek:
[unhörbar 00:00:26].
Tenille:
Maciek, vielen Dank, dass du dir heute Zeit für uns genommen hast.
Maciek:
Keine Sorge.
Tenille:
[unhörbar 00:00:30], kannst du uns sagen, was das Beste war, was du diese Woche gelernt hast?
Maciek:
Oh, das war definitiv bei Melissa Perris Vortrag. Als sie über... sprach Als ob sie für mich davon sprach, langsamer zu werden. Und was wir bei Agile tun, ist nicht nur Lieferung, Lieferung, Lieferung, sondern es geht auch darum, Dinge, die wir bereits entwickelt haben, zu lernen und zu ändern und herauszufinden, welchen Mehrwert wir unseren Kunden bieten können. Es geht nicht nur um Versandfunktionen, es geht vor allem um den Wert. Das habe ich gelernt.
Tenille:
Das ist großartig. Danke. Also, was denkst du wäre die geheime Zutat für ein großartiges Agile-Team?
Maciek:
Demut. Irgendwie sollte die Teamkultur Demut und Fehler beinhalten. Und die Leute sollten keine Angst davor haben, Fehler zu machen, denn ohne Fehler zu machen, lernt man nicht. Das ist was ich denke.
Tenille:
Was wäre also, glaube ich, wenn es eine Agile-Zeremonie gäbe, die jedes Team durchführen sollte, was denkst du, könnte das sein?
Maciek:
Sicher, Retro, und das kommt wieder auf die Fehler und den Lernteil zurück.
Tenille:
Ja. Fantastisch.
Maciek:Keine Sorge.
Tenille:
Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.
Maciek:
In Ordnung. Danke.
Tenille:
Prost.
Mädchen:
[unhörbar 00:01:42].
Caitlin:
Gil:, vielen Dank, dass du mit uns gechattet hast. Im Moment sind wir also alle auf der Agile 2022 in Nashville. Es finden viele interessante Gespräche statt.
Mädchen:
Ja.
Caitlin:
Wenn Sie einem neu entstehenden Agile-Team einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?
Mädchen:
Es wäre, kleine, wertvolle Arbeiten gemeinsam zu beenden. Es hat ein schreckliches Akronym, FSVWT. Es kann also nicht auf diese Weise in Erinnerung bleiben. Erledigen Sie gemeinsam kleine, wertvolle Arbeiten. Es wird viel über Prozesse, Arbeitsvereinbarungen und Tools gesprochen. Das ist alles wichtig, aber manchmal ist es zu viel für ein Team, das gerade erst anfängt. Wenn wir also nur daran denken, kleine wertvolle Arbeiten gemeinsam zu erledigen, ist das eine großartige Geschichte.
Caitlin:
Ja, ich liebe das. Und du warst Redner auf der Konferenz?
Mädchen:
Ja.
Caitlin:
Kannst du unserem Publikum einen kleinen Einblick geben, worum es in deinem Gespräch ging?
Mädchen:
Was in vielen Situationen passiert, ist, dass Technik oder Entwicklung nicht wirklich mit dem Produkt/Unternehmen zusammenarbeiten. Und stattdessen gibt es eine Übergabebeziehung. Aber was passiert, ist, dass es ohne eine kooperative Beziehung wirklich schwierig ist, Agilität aufrechtzuerhalten. Die Leute machen viele einseitige Annahmen. Und im Laufe der Zeit führt die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, dazu, dass die Kosten für Änderungen steigen und die Sicherheit, Änderungen vorzunehmen, sinkt. Und wenn das passiert, wird alles schwieriger und langsamer, sodass die Agilität darunter leidet. Der Kern des Vortrags war also, wie wir zusammenarbeiten können, also sowohl das Produkt als auch die Technik, auf eine Weise, die es uns ermöglicht, die Kosten von Änderungen zu kontrollieren und die Sicherheit zu erhöhen? Es geht also nicht nur um Zusammenarbeit jeglicher Art. Es gibt ganz bestimmte Prinzipien, die befolgt werden müssen. Das nennt man technische Agilität, und wenn wir das tun, können wir langfristig agil sein.Caitlin:
Großartig. Ich liebe es. Nun, vielen Dank und ich hoffe, Sie genießen den Rest Ihrer Zeit auf der Konferenz.
Mädchen:
Ich danke dir.
Caitlin:
Großartig. Danke.
Tenille:
Hallo, Tenille hier von Easy Agile, mit Josh von Deloitte, und wir werden ein gutes Gespräch über Team-Retrospektiven führen. Also Josh, danke, dass du dir die Zeit für ein gutes Gespräch genommen hast. Sie sind also ein bisschen Experte für Team-Retrospektiven. Was sind deine Top-Tipps?
Josh:
Meine Top-Tipps für den Rückblick sind also zunächst, tatsächlich eine Änderung vorzunehmen. Machen Sie keine beobachteten Lektionen. Ich habe gesehen, dass viele von ihnen tatsächlich eine Veränderung vorgenommen haben, auch wenn es am Ende nur eine kleine ist. Die zweite und ein Teil davon ist, dass Sie Ihre Veränderung vornehmen und experimentieren. Etwas, das man messen kann, etwas, von dem man tatsächlich sagen kann, ja, wir haben dieses Ding gemacht und es hatte Wirkung. Vielleicht nicht die Wirkung, die Sie sich gewünscht haben, aber es hatte eine gewisse Wirkung. Der zweite Tipp lautet: Variieren Sie Ihre Rückblicke. Eine Retrospektive, die Sprint für Sprint nach Sprint gleich ist, funktioniert für etwa zwei Sprints, und dann werden Ihre Produktivität und Ihre Kreativität außerhalb der Retrospektive erheblich abnehmen.
Tenille:
Das ist ein ausgezeichneter Punkt. Also, wie erstellt man [unhörbar 00:05:03]?
Josh:
Ich habe viel über sie nachgedacht und recherchiert und Websites wie TastyCupcakes genutzt, aber auch meine eigenen Retrospektiven entwickelt. Ich habe eine Retrospektive gemacht, die auf dem Pixar-Pitch basiert. Es gibt sechs Sätze, die jeden Pixar-Film definieren. Nehmen Sie die Basissätze, wenden Sie sie auf Ihren Sprint oder Ihren PI an und machen Sie einen Retro, und lassen Sie dem Team diese Kreativität, um ein ganzes Filmplakat zu erstellen, wenn es möchte. Regie: [unhörbar 00:05:34], weil es passiert. Die Leute engagieren sich und engagieren sich, wenn man ihnen Alternativen gibt, verschiedene Arten, Retrospektiven zu machen.
Tenille:Das ist richtig. Also für die Teams, die im Moment keine Retrospektiven veranstalten, was ist die eine wichtige Sache, über die sie nachdenken müssen, dass du... Was ist das Wichtigste, was du ihnen sagen könntest, um sie zum Start zu ermutigen?
Josh:
Wenn du keine Retrospektiven machst, machst du keine [unhörbar 00:05:54]. Also sollte ich das nicht sagen. Aber wenn du keine Retrospektiven machst, wenn du wirklich glaubst, dass du absolut nichts zu verbessern hast und du zu 100% zu den Besten der Besten gehörst, was bedeutet, dass du wahrscheinlich bei Google oder Amazon oder Netflix arbeitest, obwohl sie Retrospektiven machen. Wenn du also wirklich glaubst, dass du diesen Unternehmen gleichwertig bist, dann musst du sie vielleicht nicht machen, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass jedes Team etwas hat, das es verbessern kann. Und das anzuerkennen und dann zu sagen, wie werden wir das machen? Die Retrospektive ist eine sehr schnelle und einfache Methode, um diese Verbesserungen tatsächlich vorzunehmen und sie in die Realität umzusetzen.
Tenille:
Fantastisch. Großartig. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, kurz mit uns über Rückblicke zu sprechen.
Josh:
Ich danke dir.
Caitlin:
Wir sind hier mit Leslie, der Präsidentin von Women in Agile. Leslie, am Sonntag gab es eine tolle Veranstaltung.
Leslie:
Ja.
Caitlin:
Sprich uns einfach ein bisschen darüber an. Was ist in die Planung eingeflossen? Wie war es, wieder alle zusammen zu sein?
Leslie:
Es war toll, die Frauen in der Agile-Community wieder zusammen zu haben, oder? Unser erstes Mal seit 2019, als alle zu dieser Veranstaltung in Washington DC zusammen waren. In den meisten sechs oder sieben Monaten der Planung hatten wir ungefähr 200 Personen im Raum. Zum Glück wissen wir [unhörbar 00:07:10], was diese Frauen in Agile-Sessions machen, die wir jedes Jahr im Rahmen der Agile Alliance-Konferenzen veranstalten, oder? Wir haben eine allgemeine Eröffnung. Wir haben einen großartigen Keynote, bei dem es sich immer um jemanden handelt, der direkt neben dem Agile-Bereich steht. Wir wollen nicht einfach nur mögen... Wir wollen unsere Weisheit und unser Wissen mit Leuten teilen, die noch nicht zu uns gehören, weil wir das ganze Agile-Zeug auf der großen Konferenz bekommen, wenn wir dort sind.
Leslie:
In diesem Teil bringen wir immer neue Stimmen auf den Markt, was wahrscheinlich eine meiner Lieblingsfrauen in Agile-Programmen ist. Drei Mentees, die mit erfahrenen Rednern gepaart wurden, treten zum ersten Mal auf die Bühne, um ihr Talent und ihre Sichtweise zu teilen. Das ist also wirklich großartig. Und dann eine Art interaktives Networking-Event. Dieses Muster hat uns also wirklich gute Dienste geleistet, seit wir das seit 2016 machen, was ein bisschen beängstigend ist, wenn man bedenkt, dass es schon so lange passiert. Und es ist zu einer großartigen Gelegenheit für die Community geworden, auf globalere Weise zusammenzukommen, weil die Agile Alliance so viele Menschen für ihre jährliche Veranstaltung anzieht.
Caitlin:
Ja, ganz sicher. Ja, es war eine großartige Veranstaltung. Ich weiß, dass wir alle viel Spaß hatten, dort zu sein. Was war Ihre wichtigste Erkenntnis aus der Veranstaltung?
Leslie:
Ich werde zu [unverständlich 00:08:14] interaktiven Netzwerken gehen, die sie mit uns gemacht hat, und uns wirklich herausfordern, unseren Mut in Bezug auf Grenzen und das Beenden von Gesprächen zu stärken. Wir müssen keinen Grund angeben. Wenn ein Gespräch uns nicht nützt oder aus welchem Grund auch immer nicht der Ort ist, an dem wir sein müssen, haben Sie absolut die Freiheit, dieses Gespräch zu beenden und einfach weiterzumachen. Ich liebe die Tipps und Tricks, die sie uns gegeben hat, um das gut zu machen.
Caitlin:
Ja, ja, das liebe ich auch. Das ist großartig. Nun, vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.
Leslie:
Ja. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Tenille:
Hallo, Evan. Wie geht's dir?
Evan:
Sehr gut.
Tenille:
Das ist gut. Kannst du mir bitte sagen, was das Beste ist, was du heute gelernt hast?
Evan:
Das beste Zitat, das ich habe: „Politik ist die Währung menschlicher Systeme.“ Richtig?
Tenille:
Beeindruckend.
Evan:
Wenn du also ein menschliches System ändern willst, musst du die Politik spielen.
Tenille:
Fantastisch.Evan:
Was sich beschissen anfühlt, aber...
Tenille:
Es ist so wie es ist.
Evan:
... so ist das nun mal.
Tenille:
[unhörbar 00:09:07]. Okay, nächste Frage. Ohne welche Agile-Zeremonie können Sie und Ihr Team nicht leben?
Evan:
Rückblick. Mit der Retrospektive kannst du quasi alles andere gestalten.
Tenille:
Fantastisch. Das ist wirklich gut. Und was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich die wichtigste Zutat für einen guten Rückblick?
Evan:
Oh, vertraue. Vertrauen erfordert Respekt. Es erfordert Glaubwürdigkeit. Es erfordert Empathie. Vertrauen ist also genau das, was menschliche Fähigkeiten untermauert.
Tenille:
Ja. Fantastisch. Vielen Dank.
Evan:
Ich danke dir.
Tenille:
Ja.
Caitlin:
Richtig. Wir sind hier mit Cody von Adfire. Also Cody, wie hat dir die Konferenz bisher gefallen?
Cody:
Ich liebe die Konferenz wirklich. Es war großartig. Um ehrlich zu sein, als wir das erste Mal hier ankamen, schien es vielleicht ein bisschen kleiner als wir dachten, aber die Leute hier waren unglaublich, sehr engagiert, was immer großartig war. Und außerdem verwenden viele Leute Jira und Atlassian. So viele wichtige Punkte.
Caitlin:Win-Win für beide, hm?
Cody:
Ja. Immer, immer, immer.
Caitlin:
Sehr gut.
Cody:
Ja.
Caitlin:
Es finden viele interessante Vorträge statt. Haben Sie an einem teilgenommen, der wirklich Interesse an Ihnen geweckt hat? Was ist [unhörbar 00:10:15] -
Cody:
Ja. Ich kann mich auf Anhieb an keinen der Vortragsnamen erinnern, aber sie waren alle unglaublich aufschlussreich. Tonnenweise Informationen. Es scheint, als gäbe es für alles ein Thema, was immer ein gutes Zeichen ist und solche Sachen. Also meine Notizen, ich habe Seiten und Seiten und Seiten von Notizen, was immer ein gutes Zeichen ist.
Caitlin:
Ja, das ist [unhörbar 00:10:34].
Cody:
Also muss ich zurück und [unhörbar 00:10:35] nochmal.
Caitlin:
Ja.
Cody:
Aber es war unglaublich und die Vorträge waren sehr umfangreich, also ja.
Caitlin:
Gut. Gut. Und was ist die eine wichtige Erkenntnis, auf die Sie sich freuen, zurückzubringen und mit dem Team zu teilen?
Cody:
Nun, ich denke, eine der wichtigsten Erkenntnisse für uns war, dass... Ich habe über das Engagement gesprochen, das alle haben, aber eine Sache, die unglaublich war, ist, die Geschichten aller zu hören, ihre Probleme, ihre Prozesse, all das. All diese Informationen werden also ein großartiges Aggregat sein, das wir zurücknehmen und ein besseres Erlebnis mit unserem Produkt und all den guten Dingen schaffen können. Also ja.
Caitlin:Ganz gewiss. Ich liebe es. Ich habe jetzt noch eine letzte Frage an dich. Es macht einfach Spaß. Es ist wahr oder falsch. Wir machen Australien-Quizfragen. Bist du bereit dafür?
Cody:
In Ordnung.
Caitlin:
In Ordnung.
Cody:
Hoffentlich.
Caitlin:
Also, meine Wahrheit oder Unwahrheit ist, sind Wellensittenschmuggler eine Vogelart?
Cody:
Sind Buggy-Schmuggler...
Caitlin:
Wellensittiche Schmuggler.
Cody:
Wellensittiche Schmuggler.
Caitlin:
Eine Vogelart.
Cody:
Stimmt.
Caitlin:
Falsch. Nein.
Cody:
Was sind sie?
Caitlin:
Tachos.
Cody:
Ja. Ja, ich habe einige davon in meinem Gepäck. Also hole ich jetzt die Wellensittiche raus.Caitlin:
Mit deinen Daisy Dukes.
Cody:
Exakt. Exakt.
Caitlin:
Ja. Und Cowboystiefel, richtig?
Cody:
Ja.
Caitlin:
Nun, vielen Dank.
Cody:
Ich danke dir.
Caitlin:
Ich weiß das sehr zu schätzen.
Cody:
Ja. Danke.
Tenille:
Doug, wie geht's dir?
Doug:
Mir geht es großartig. Ich danke dir.
Tenille:
Fantastisch. Nun, erzähl mir, was ist das Beste, was du heute gelernt hast?
Doug:
Ich finde es wirklich interessant zu erfahren, wie unsere Kunden unsere Produkte verwenden, von denen wir noch nicht einmal wussten.
Tenille:
Das ist unglaublich. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?
Doug:Das habe ich eigentlich nicht. Ich war an diese Kabine gebunden, oder ich nahm an Besprechungen teil, die schon geplant waren, bevor ich hierher kam.
Tenille:
[unhörbar 00:12:01].
Doug:
Ja.
Tenille:
Das ist gut. Wenn Sie also wieder auf der Arbeit sind, was ist Ihrer Meinung nach die wahrscheinlich beste Agile-Zeremonie, ohne die Sie und Ihr Team nicht leben können?
Doug:
Ich denke, was ich zurück ins Büro bringe, ist nicht so sehr eine Zeremonie. Es ist wirklich aus der Produktperspektive. Ich arbeite im Produktmanagement. Für uns geht es also darum, wie wir erklären können, wie unser Produkt unseren Kunden einen Mehrwert bietet. So viele Lektionen, die wir daraus gelernt haben, dass wir wirklich darauf bedacht sind, sie zurückzubringen und in unsere Wertebotschaft einzubauen.
Tenille:
Fantastisch.
Doug:
Ja.
Tenille:
Danke. Das ist großartig. Vielen Dank.
Caitlin:
Er war einer der Mitautoren des Agilen Manifests. Erstens, wie geht es Ihnen bisher auf der Konferenz?
Johannes:
Nun, ich arbeite hart.
Caitlin:
Ja, gutes Zeug.
Johannes:
Ich genieße Nashville.
Caitlin:
Ja. Es ist cool, nicht wahr? Es ist so anders als das [unhörbare 00:12:46], was passiert.Johannes:
Ja. Ja, es ist gut. Ja. Es ist schön, viele Leute zu sehen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe.
Caitlin:
Ja. Ja.
Johannes:
Und dreidimensional sehen.
Caitlin:
Ja. Ja, ich weiß. Ja, das ist interessant...
Johannes:
Es ist da-
Caitlin:
... [unhörbar 00:12:54] und so was passiert.
Johannes:
Ja, IRL.
Caitlin:
Es passiert viel Interessantes [unhörbar 00:13:01]. Irgendwelche wichtigen Imbissbuden für dich? Was nimmst du danach mit, um es mit dem Team zu teilen?
Johannes:
Oh, nun, das ist eine gute Frage. Ich habe hauptsächlich mit vielen Freunden gesprochen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe. [unhörbar 00:13:14].
Caitlin:
Ja.
Johannes:
Und da ich erst seit ein paar Tagen hier bin, war ich nicht viel, wenn überhaupt, dort. Um ehrlich zu sein.
Caitlin:
Ich weiß. Nun, wir sind ziemlich beschäftigt mit den Stiefeln, oder?
Johannes:
Ja. Ja. Aber sicherlich sind die Arten von Gesprächen, die hier geführt werden,... Ich habe mir ein bisschen Sorgen um Agile gemacht. Ich will einfach nicht sagen... Ja, ich will es nicht sagen. Aber ich will nicht sagen, dass Agile zu einem Sprungbrett wird.Caitlin:
Ja.
Johannes:
Aber ich denke, es gibt eine Menge Leute hier, die wirklich immer noch die Ideale annehmen und wirklich lernen, tun und üben wollen [unhörbar 00:14:00].
Caitlin:
Ja.
Johannes:
Also ich bin ehrlich gesagt überrascht und beeindruckt und glücklich. Es gibt eine Menge. Es reicht, wenn man sich mehr vom Manifest zu eigen macht und manchmal vielleicht nicht alle Vorschriften, und man kehrt zu den Grundlagen zurück. [unhörbar 00:14:22] -
Caitlin:
Ja. Also lass uns darüber sprechen, über das Agile Manifest, das du erwähnt hast. Ich nehme das an. Was heißt Umarmen? Kannst du das etwas näher erläutern? Wir wissen also, dass wir die Prinzipien haben. Gibt es eine, die Ihnen wirklich mehr auffällt als eine andere?
Johannes:
Nun, meine Welt von dem, was ich zu der Zeit gemacht habe, und ich hatte viel im Verteidigungsministerium und im Wassertransport gearbeitet und meinen eigenen, leichten Prozess entwickelt, wie wir ihn vor Agile nennen. Also für mich ist der wahre Schlüssel... Das hat nicht die volle...
Caitlin:
Vollständiges Manifest, ja.
Johannes:
Aber wenn du auf die Website gehst und oben liest, geht es darum, als würden wir Wege aufdecken, indem wir etwas tun, und ich lerne immer noch, entdecke immer noch. Und ich denke, es ist wichtig, dass die Leute erkennen, dass wir unser Ego wirklich an der Tür gelassen haben. In unserem Geschäft bescheiden zu sein ist sehr wichtig. Das steht vielleicht nirgends in den Prinzipien, aber wenn das Ganze in der Präambel ganz oben steht und die Tatsache, dass wir im Blog darüber sprechen, wie wir diese Dinge bewerten, im Vergleich zum Ganzen... Da ist ein Pendel, durch das man sehen kann, wie diese beiden Dinge kollidieren. Meiner Meinung nach ist es eine der wichtigsten Eigenschaften, die wir anwenden sollten, dass wir bescheiden sind und Dinge als Hypothese betrachten. Zum Beispiel, baut Funktionen [unhörbar 00:15:58] nicht einfach von unten nach oben, wie sucht man nach den Antworten, das möchte ich, dass die Leute das mitnehmen.
Caitlin:
Das ist großartig. Das ist ein toller Rat. Nun, vielen Dank, John. Danke, dass du dir die Zeit nimmst, mit uns zu chatten.Johannes:
Du bist willkommen, Caitlin.
Caitlin:
Ja. Genieß, was [unhörbar 00:16:11] ist.
Johannes:
Ich danke dir.
Caitlin:
Ich danke dir.
Johannes:
[unhörbar 00:16:13] morgen.
Caitlin:
In Ordnung.
Tenille:
Abukar, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich Sie beide fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie heute gelernt haben?
Avi:
Das Beste, was ich gelernt habe?
Tenille:
Ja.
Avi:
Das ist wirklich interessant. Weil ich oft hier am Stand bin, werde ich an vielen Dingen teilnehmen können. Ich habe also zwei Dinge gelernt, die wirklich wichtig waren. Erstens ist das Easy Agile-Logo ein umgedrehtes A, weil es bedeutet, dass Sie aus Australien kommen. Es ist also in Down Under. Und dann war die zweitwichtigste Sache, über die ich heute gelernt habe, dass wir in einer Sitzung über Soziokratie gesprochen haben und darüber, wie man Experimente mit Experimenten besser machen kann, was sich zunächst etwas komisch anhörte, aber es ging wirklich darum, einen Mini-A3-Prozess durchzuführen. Für diejenigen unter Ihnen, die zugehört haben: Das wurde Toyota angetan. Es ist eine strukturierte Problemlösungsmethode, aber anstatt sie [unhörbar 00:17:02] zu umgehen und das Experiment durchzugehen, zwei- oder dreimal herumzulaufen und dann zu entscheiden, dass das das richtige Experiment ist, machen Sie weiter.
Tenille:
Ich danke dir. Wie stehts mit deiner Zeit?Kai:
Ich war die meiste Zeit am Stand, aber dadurch lernt man viele Leute auf der ganzen Welt kennen. Und eines haben wir wirklich gemeinsam, nämlich den Wunsch, Menschen zu helfen. Und es war wirklich schön, in einem Raum voller Menschen zu sein, die am Anfang ihrer Reise stehen oder schon sehr erfahren sind und ihre Motivation einfach darin besteht, andere wirklich zu stärken. Es war wirklich schön, mit dieser Art von Energie zusammen zu sein.
Avi:
Wir haben wirklich gelernt, dass unsere Freunde aus Australien hier oben genauso freundlich sind wie Sie auf der anderen Seite. Ich habe das Gefühl, wenn du auf diese Seite kommst, wirst du gemein, aber es stellt sich heraus, dass du auch hier oben genauso nett bist.
Tenille:
Nun, das hängt davon ab, wie lange du schon auf dem Flug warst.
Avi:
Oh, genau.
Tenille:
[unhörbar 00:17:44], uns geht es gut.
Kai:
Ja.
Avi: Abukar:
Exakt. Gut.
Tenille:
In Ordnung. Noch eine Frage hier.
Avi:
Sicher.
Tenille:
Was ist deiner Meinung nach die geheime Zutat für ein erfolgreiches Team?
Avi:
Was halte ich für das Geheimnis? Oh, das ist eine wirklich gute Frage. Das ist ein-
Kai:
Er ist der Beste, um diese Frage zu beantworten.
Avi:Das ist etwas länger als ein zweisekündiger Podcast, aber das sage ich dir. Das ist vielleicht keine psychologische Sicherheit, -
Tenille:
In Ordnung.
Avi:
... nur weil Google das gesagt hat und Project Aristotle das zeigt. Ich denke, um ein wirklich, wirklich erfolgreiches Team zu haben, braucht man einen wirklich erfahrenen Scrum Master. Denn zu sagen, dass das Team psychologische Sicherheit hat, ist eine Zutat, es ist nicht die einzige Zutat. Ein starker Scrum Master ist jemand, der wirklich geschickt darin ist, diese psychologische Sicherheit zu schaffen, aber auch bei all den anderen Aspekten hilft, um sich auf eine möglichst positive Zusammenarbeit und Koordination vorzubereiten. Außerdem auf der Suche nach... Ihr Name ist Cassandra. Auf Slack nennt sie sich selbst Kaizen. Kapierst du es? Das ist ein Witz. Aber das ist die ganze Sache, ein wirklich erfahrener Scrum Master hilft den Teams, die Kaizens zu finden, die sie brauchen, um wirklich leistungsstark zu werden. Psychologische Sicherheit macht das möglich, aber das heißt nicht, dass sie die Leistung steigert. Es ist eine Zutat, um das möglich zu machen.
Tenille:
Fantastisch.
Kai:
Es gibt keine bessere Antwort als diese. Lass uns einen Ausruf machen.
Tenille:
Hervorragend. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben.
Avi:
Ich danke dir vielmals.
Kai:
Natürlich.
Hayley:
Wir sind hier mit Carey von Path to Agility. Carey, was hat dir an dieser Konferenz wirklich gefallen?
Carey:
Ich glaube, dass mir an dieser Konferenz bisher am meisten gefallen hat, ist die Interaktion mit all den Leuten, die hier sind. Es ist wirklich schön, sich zu treffen, verschiedene Leute kennenzulernen, Kontakte zu knüpfen und die Gelegenheit zu haben, zu sehen, was es sonst noch auf dem Markt gibt. Und dann sprechen wir natürlich über das Produkt, das wir mit Path to Agility haben. Es ist eine wundervolle Erfahrung, hierher zu kommen und alle zu sehen. Und es ist so schön, wieder persönlich unterwegs zu sein, anstatt die ganze Zeit vor einem Bildschirm zu stehen.
Tenille:Ja, absolut. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?
Josef:
Ich habe so viel wie möglich versucht, aber es ist auch wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um zu dekomprimieren und alles einwirken zu lassen. Also hier haben wir Spaß.
Tenille:
Ja, absolut. Wenn Sie an die Arbeit zurückdenken, was ist Ihrer Meinung nach die eine Agile-Zeremonie, an der Sie teilnehmen und die Ihnen und Ihrem Team am meisten hilft?
Josef:
Ich denke, verschiedene Wege der Zusammenarbeit zu finden, effektive Wege der Zusammenarbeit. Und wie lösen wir in Bezug auf das Arbeitsmanagement einige der Probleme, die wir haben? Es gibt so viele Tools, die das einfacher machen, und das ist etwas ganz Besonderes. Mit Menschen sprechen und herausfinden, wie sie Probleme lösen.
Tenille:
Und was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich gutes Agile-Team aus?
Josef:
Nun, man könnte etwas sehr Klischeehaftes sagen, wie sehr anpassungsfähig zu sein und sich zu verändern und so weiter und so fort. Aber ich denke, es kommt wirklich auf die Interaktion zwischen Menschen an. Einander verstehen, sich gegenseitig ermutigen und einfach die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet.
Tenille:
Fantastisch. Großartig. Gut, vielen Dank, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.
Josef:
Ich danke dir. Es war nett, die ganze Woche mit euch zu chatten.
Tenille:
Prost.
Tenille:
Dan, danke, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.
Dan:
Du bist willkommen.
Tenille:
[unhörbar 00:22:54] Fragen. Was denkst du ist das Beste, was du heute gelernt hast?
Dan:Oh, das Beste, was ich heute gelernt habe, ist, dass die Keynote zu den Morgenprodukten ausgezeichnet war. Ich habe ein paar Tipps bekommen, wie man Produktmanagement macht, verschiedene Strategien, wie man die Leute dazu bringt, sich auf das Taktische und Strategische zu konzentrieren. Also nur ein paar nette kleine Nuggets, wie das geht [unhörbar 00:23:12].
Tenille:
[unhörbar 00:23:13], danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich zunächst fragen, was denkst du ist das Beste, was du diese Woche gelernt hast?
Sprecher 17:
Das Beste, was ich diese Woche gelernt habe, ist, dass es keinen richtigen Weg gibt, Agile anzuwenden. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Es geht also wirklich darum, herauszufinden, welcher Prozess für das Unternehmen, in dem Sie tätig sind, der richtige ist, und diese Erfolgsmuster dann zu nutzen.
Tenille:
Nun, ich schätze, gibt es eine Art Agile-Zeremonie, auf die Ihr Team Ihrer Meinung nach nicht verzichten kann?
Sprecher 17:
Das tägliche Standup ist täglich. Ich denke, viele unserer Teams reden den ganzen Tag lang. Sie müssen sich nicht unbedingt so häufig synchronisieren. Ich hatte schon ein paar Teams, sie fallen etwa drei Tage die Woche aus und es scheint für sie zu funktionieren. Die andere vielleicht wichtigste Erkenntnis, die ich gesehen habe, sind Zeitboxen. Also keine Besprechungen von 10:00 bis 2:00 Uhr oder was auch immer es sein mag, und das wirklich aus einer erfolgreichen Perspektive zu steuern.
Tenille:
Ich denke in diesem Sinne, was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich erfolgreiches Agile-Team aus?
Sprecher 17:
Die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, diese Fähigkeit zu kommunizieren. Da all unsere Teams entweder hybrid oder remote arbeiten, ist es meiner Meinung nach entscheidend, sicherzustellen, dass wir über die Tools verfügen, mit denen sie das Gefühl haben, jederzeit jemanden abholen und mit ihm sprechen zu können. Und viele Leute haben immer noch keine Kameras, richtig, was mich verwirrt. Aber die Fähigkeit, Gesichtsausdrücke zu sehen, von Angesicht zu Angesicht zu sein, war so schön, weil wir das bekommen können. Das ist also der andere Schlüssel, die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, als könnte ich die Hand reichen und dich berühren.
Tenille:
In Ordnung. Fantastisch. Tja, vielen Dank.
Sprecher 17:
Du bist willkommen. Danke.
Tenille:
In Ordnung. Rob und Andrew, vielen Dank, dass Sie sich ein paar Minuten Zeit für uns genommen haben. Kann ich Sie zunächst fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie diese Woche gelernt haben?
Rob:Für mich ist es definitiv die schnelle Skalierung von Agile, von der wir heute Morgen erfahren haben. Wir werden es versuchen.
Andrew:
Mir hat die Mathe-Programmiersitzung sehr viel Spaß gemacht und ich habe verschiedene Möglichkeiten kennengelernt, Ingenieure miteinander zu verbinden und zusammenzuarbeiten.
Tenille:
Großartig. Als Nächstes, schätze ich, was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Agile-Team aus?
Rob:
In erster Linie, dass sie mehr als alles andere die Kontrolle darüber haben, wie sie arbeiten und woran sie arbeiten.
Andrew:
Ja. Für mich ist das natürlich eine psychologische Sicherheit und einfach eine gute Teamdynamik, in der sie unterschiedlicher Meinung sein können, aber trotzdem respektvoll sein und großartige Ideen entwickeln können.
Tenille:
Und gibt es eine Agile-Zeremonie, ohne die ein großartiges Team Ihrer Meinung nach nicht leben kann?
Rob:
Wahrscheinlich rückblickend. Ich denke, die Teams müssen sich ständig verbessern, und das ist ein guter Weg, das zu tun.
Andrew:
Einverstanden. Ja. Ja. Ja.
Tenille:
In Ordnung. Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.
Andrew:
Vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.8 Gerald Cadden Strategischer Berater und SAFe-Programmberater bei Scaled Agile Inc.
Gerald erzählte, dass Unternehmen bei der Implementierung agiler Methoden oft immer wieder vor den gleichen Herausforderungen stehen, aber die eigentliche und wichtigste Herausforderung ist die Überwindung einer festen Denkweise.
„Gerald hilft großen Unternehmen dabei, besser zusammenzuarbeiten und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass sich die Teams auf die Menschen und den Kunden konzentrieren. Ich werde mir diese Episode noch einmal ansehen.“
Gerald hebt auch den Unterschied zwischen Beratern und Coaches hervor und wie wichtig es ist, gute Mentoren zu haben + mehr
Ich habe diese Folge geliebt und ich weiß, dass du es auch tun wirst!Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Sean Blake:
Hallo und willkommen zu dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Sean Blake ist heute hier bei dir. Und wir haben einen großartigen Gast für Sie, es ist Gerald Cadden, strategischer Berater und Trainer für SAFe-Programmberater bei Scaled Agile, Inc. Gerald ist ein erfahrenes Unternehmen, IT-Experte, strategischer Berater und Trainer für Scaled Agile Program Consultant (SPCT) bei Scaled Agile. Danke, Gerald. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Es ist wirklich toll, Sie heute als Gast zu haben, und vielen Dank, dass Sie ein wenig Zeit mit uns verbracht und Ihr Fachwissen im Easy Agile Podcast mit unserem Publikum geteilt haben.
Sean Blake:
Also ich bin wirklich interessiert und ich interessiere mich für diese Geschichte, die... Für all die Gäste, die wir beim Podcast haben, aber kannst du mir ein bisschen über deine heutige Karriere erzählen? Ich finde, dass die Leute ihren Weg zu diesen agilen Rollen oder in die Agile-Branche durch so viele verschiedene Arten von Jobs in der Vergangenheit gefunden haben. Manche Leute waren früher Klempner oder Handwerker, oder sie arbeiteten im Finanzwesen oder im Bankwesen. Wie haben Sie Ihren Weg gefunden, bei einem Unternehmen wie Scaled Agile zu arbeiten?
Gerald Cadden:
Guten Morgen, Sean. Danke, dass ich hier sein durfte, Leute. Ich freue mich sehr, heute hier bei euch zu sein. Karrieresachen sind immer eine interessante Frage. Ich bin 53 Jahre alt und wenn ich zurückblicke, frage ich mich, wie ich dahin komme, wo ich bin? Und oft kann man sich nur eine Reihe glücklicher Ereignisse ansehen. Und ich habe in Schuhgeschäften gearbeitet und dann habe ich beschlossen, etwas in meinem Leben zu tun. Ich habe ein IT-Diplom gemacht, dann einen Abschluss gemacht und angefangen, in der IT-Seite zu arbeiten. Ich habe quasi als Entwickler angefangen, weil dort das Geld war und du da hin wolltest. Ich bin nicht lange als Entwickler geblieben. In Ordnung. Alles klar. Ich war ein schrecklicher Entwickler, also war ich nicht gut darin. Es war frustrierend.
Gerald Cadden:
Ich habe vor dem Verkauf angefangen und das hat mich dazu gebracht, Geschäftsanalysen zu machen. Die BA-Arbeit hat mir sehr gut gefallen, weil ich mit Leuten arbeiten und Veränderungen sehen konnte. Ich konnte mit den Entwicklern arbeiten, konnte aber trotzdem direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten, was für mich viel interessanter war. Also verbrachte ich viel Zeit in BA mit der Entwicklungsarbeit und der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, meinem Übergang zu einem rationalen, einheitlichen Prozess. Als es das noch gab, habe ich unzählige Stunden damit verbracht, Anwendungsfälle für Ihre E-Mail-Diagramme zu schreiben und die Leute davon zu überzeugen, wie die Änderungen an diesen vorgenommen werden können. Und dann kam Agile und ich musste einen kompletten Gehirnwechsel vornehmen. All diese Dinge, die ich als BA gelernt hatte und von denen ich abhängig war, verschwanden plötzlich, weil Agile das nicht als direkte Arbeitsweise verlangte. Das musste im Hintergrund ablaufen, wenn man es wollte, und es war eher eine Zusammenarbeit.
Gerald Cadden:
Ungefähr 2004, 2005 fing ich an, viel mehr mit Agile zu arbeiten, bis ich in den USA lebte. Dort sammelte ich meine agilen Erfahrungen und blieb dort für eine lange Zeit. Ich habe großartige Erfahrungen gesammelt und bin dann etwa 2011 zur Arbeit mit SAFe übergegangen. Der Auslöser dafür war, dass ich für das große Finanzunternehmen in New York mit einem Team dort gearbeitet habe. Und wir waren dabei, eine umfangreiche Methode für sie neu zu entwickeln, um Agile in großem Maßstab zu implementieren. Als wir 2011 auf einer Agile-Konferenz an einem Seminar teilnahmen, sah Dean Leffingwell eine Präsentation über SAFe und schaute einfach auf und sagte: „Nun, wir können aufhören, an unserer Methodik zu arbeiten. Es ist erledigt.“
Gerald Cadden:
Also kaum nach diesem Treffen rannte ich nach draußen und ging mit Dean Leffingwell los, weil ich wollte, dass er sich meine Diagramme und alles ansieht und mir eine Bestätigung gibt, dass ich das Richtige tue. Dean hat ein sehr offenes Gesicht und er zog sein offenes Gesicht und sah mich an und sagte einfach: „Weißt du was? Einfach SAFe benutzen?“ Und ich sage: „Ja, das werden wir.“ Und so begann ich meine SAFe-Reise zu dieser Zeit und wir haben dieses Finanzunternehmen gegründet und seitdem bin ich auf dieser Reise.
Sean Blake:
Bringen Sie uns also zurück vor 10 Jahren ins Jahr 2011. Und Sie arbeiten bei diesem Finanzunternehmen, Sie haben von diesem Konzept von SAFe gehört, und zwar zum ersten Mal, als Sie damit begonnen haben, es umzusetzen. Wie haben die Mitarbeiter dieses Unternehmens darauf reagiert, dass Sie diese neue Denkweise in diesen neuen Rahmen eingeführt haben? Es hörte sich an, dass Sie die Diagramme zu den Frameworks und den Konzepten, die sich in Ihrem Kopf herausbildeten, bereits hatten. Fanden Sie das für einen einfachen Prozess? Ich glaube, ich kenne die Antwort bereits, aber wie komplex war es, SAFe zum ersten Mal in einer Organisation dieser Größenordnung einzuführen?
Gerald Cadden:
Ja, das ist ein sehr großes Finanzunternehmen, ein sehr altes Finanzunternehmen, also eine sehr traditionelle Arbeitsweise. Interessant sind also die gleichen Herausforderungen, vor denen SAFe heute steht, schon vor der Gründung von SAFe. Es gab also immer noch dieselben Herausforderungen wie bei früheren Managementansätzen, die versuchten, zu schnelleren Arbeitsweisen überzugehen. Während wir also wie wild in Visio Diagramme zeichneten und versuchten, Modelle zu erstellen, die die Menschen verstehen, war es schwierig, ein Kontinuum an Wissen und Bildung zu schaffen, das die Menschen dazu brachte, von ihrer Denkweise zu der Denkweise überzugehen, die wir uns für sie wünschten. Und für mich und das Team, mit dem ich gearbeitet habe, war es eine Reise, die sich ständig weiterentwickelt hat. Ich arbeite mit einem wirklich großartigen Mann zusammen und sein Name ist Algona, ein sehr, sehr kluger Mann.
Gerald Cadden:
Und so kratzen wir uns beide ständig am Kopf, wie wir das Management dazu bringen können, seine Meinung zu ändern. Und wir haben uns auf Bildung konzentriert, aber es war immer noch eine große Herausforderung. Ich habe das Projekt abgeschlossen, so wie sie mit SAFe angefangen haben. Ich wechselte in das Unternehmen in eine andere Managementposition, sodass wir die Arbeit dort fortgesetzt haben. Michael Stump, er hat früher für Scaled Agile gearbeitet. Ich glaube, er arbeitet jetzt in einem anderen Unternehmen, aber er hat einen Großteil dieser Arbeit fortgesetzt und wirklich gute Arbeit geleistet und sie haben SAFe implementiert. Sie haben Änderungen vorgenommen, aber sie standen vor den gleichen Herausforderungen. Die Denkweise des Managements überwand die Abkehr von den Silos hin zu einer stärker netzwerkstrukturierten Organisation. Nur die Tools, nur die einfachen Dinge waren immer noch eine Herausforderung, und es gibt auch heute noch eine Herausforderung. Die Art der Organisation entwickelt sich also auch in der modernen agilen Welt immer noch weiter.
Sean Blake:
Sie haben dort erwähnt, dass ein Teil der Herausforderung in den Bereichen Denkweise und Bildung liegt. Haben Sie irgendwelche Abkürzungen gefunden, um die Denkweise eines Teams zu ändern? Die Art und Weise, wie sie an ihre Arbeit herangehen, wie sie die Zusammenarbeit mit anderen Teams in dieser Organisation angehen? Ich gehe davon aus, dass der Erfolgsfaktor viel damit zu tun hat, ob das Team seine Denkweise in Bezug auf die Art und Weise, wie es zuvor gearbeitet hat, geändert hat und sich nun dieser neuen Arbeitsweise verschrieben hat? Und können Sie mit uns ein wenig darüber sprechen, wie Sie die Denkweise eines Teams ändern können?
Gerald Cadden:
Vielleicht ändere ich hier die Richtung Ihrer Frage, denn was ich herausgefunden habe, ist, dass Sie normalerweise nicht zu hart arbeiten müssen, um die Denkweise eines Teams zu ändern. Die meisten Teams sind wirklich begierig darauf, neue Dinge auszuprobieren und innovativ zu sein. In Teams begegnet man nur einigen Leuten, deren Karriereweg sie vielleicht an einen bestimmten Punkt gebracht hat, an dem sie mit der Welt zufrieden sind und sich nicht ändern wollen. Die Denkweise, die Sie wirklich ändern müssen, bezieht sich auf diesen Führungsbereich, und das gilt auch heute noch. Die Teams werden sich also schnell anpassen, wenn das Management das Umfeld schaffen kann, das es ihnen ermöglicht, und wenn sie dazu befähigt werden können. Aber es ist wirklich... Wenn Sie das Team befähigen wollen, müssen Sie die Führungskräfte um sie herum dazu bringen, ihre Denkweise zu ändern, die Strukturen zu ändern, die die Teams daran hindern, die bestmögliche Arbeit zu leisten.
Gerald Cadden:
Und das war für mich die große Entdeckung, während du mitgemacht hast, und das gilt auch heute noch. Während sich Agile weiterentwickelt hat, ist mir aufgefallen, dass Führungskräfte nicht immer ganz oben auf der Liste der Herausforderungen stehen, aber für mich stand sie immer ganz oben auf der Liste. Viele Menschen wollen sich Führung ansehen und Dinge über sie sagen, die wenig schmeichelhaft sind, aber man muss bedenken, dass es sich um Menschen handelt. Und der beste Weg, um Führung zu erlangen, besteht darin, wirklich mit einem Gespräch zu beginnen und ihnen zu helfen, es zu verstehen. Sie kennen die Herausforderungen, aber wir müssen ihnen helfen, zu verstehen, was die Probleme verursacht, die zu diesen Herausforderungen führen.Gerald Cadden:
Wenn du mit ihnen zusammenarbeitest und sie erziehst, kannst du ihren Geist ein bisschen mehr öffnen. Bedeutet das, dass sie sich tatsächlich ändern werden? Nicht unbedingt. Politische Beweggründe, Ideologien und andere Dinge hinderten die Führung daran, sich zu bewegen. Aber Gespräche und Bildung sind meiner Meinung nach der richtige Weg, um Führung wirklich anzugehen. Und sie als Person kennenzulernen, sich für ihre Herausforderungen zu interessieren, sich für sie als Individuum zu interessieren. Es ist also wichtig, diese soziale Bindung herzustellen. Als Berater war das immer schwierig, denn als Berater wird man immer als externe Kraft gesehen und es ist schwierig, eine gewisse soziale Beziehung zu dieser Führung aufzubauen und dieses Vertrauen aufzubauen.
Sean Blake:
Ja, das ist so wahr. Ja, ist es nicht. Ich erinnere mich an eine Agile-Transformation, an der ich zuvor teilgenommen habe, wie der Agile-Coach wirklich genauso viel Zeit mit dem Führungsteam verbrachte wie mit uns, dem Agile-Team. Und es scheint seltsam, dass der Coach so viel Zeit damit verbracht hat, das Führungsteam wirklich darin zu coachen, wie es über diese neue Arbeitsweise denken sollte, aber wenn man es in den richtigen Kontext stellt, ist es so wichtig, dass sie dieses Umfeld schaffen, in dem sich ihre Mitarbeiter und ihre Teams sicher fühlen, wenn sie etwas Neues ausprobieren. Ja, das ist wirklich wichtig.
Gerald Cadden:
Ich denke, wenn Sie sich ansehen, wie sich Agile entwickelt, wenn Sie sich die Erstellung des Agile-Manifests und seiner Prinzipien und dann der folgenden Frameworks wie ScrumXP usw. ansehen, hat es sich aus der Teamperspektive entwickelt. Also gingen alle davon aus, dass wir diese Dinge entwickeln müssten, damit die Teams ihnen folgen, aber als die Leute mit Teams arbeiteten, stellten sie fest, dass es überhaupt nicht die Teams waren, die Teams passen sich an, sondern das Management und die Strukturen der Organisationen passen sich nicht an. Und genau da ist es hingegangen.
Gerald Cadden:
Ich kann mich nicht an die Anzahl der unzähligen Scrum-Implementierungen erinnern, an denen Sie gearbeitet haben, und Sie haben gerade die Obergrenze der organisatorischen Herausforderungen erreicht. Und es war immer sehr frustrierend für die Teams. Ich denke, es gibt auch eine andere Seite dazu: Zu viele in der agilen Welt betrachten die Teams einfach als den Mittelpunkt der Welt und man kann es auch nicht von dieser Art aus angehen. Die Teams sind sehr wichtig, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten, aber es ist das Unternehmen als Ganzes, das Wert liefert. Und ich denke, man muss sich wirklich zurücklehnen und einfach sagen: „Die Teams sind Teil davon, wie ändern wir die Organisation einschließlich der Teams?“
Sean Blake:
In Ordnung. Das ist wirklich interessant. Gerald, du hast ein bisschen über Teams und Denkweisen gesprochen. Wenn du in eine Organisation gehst, einen großen Autohersteller oder eine große Fluggesellschaft oder ein Finanzdienstleistungsunternehmen und sie dich um Hilfe bitten oder um deine Ausbildung bitten, wie beurteilst du dann, wo die Organisation steht? Wie hoch ist ihr Reifegrad aus agiler Sicht? Kommen Unternehmen zu Ihnen, die im Kopf haben, dass sie bereit sind, SAFe zu machen, und dann tauchen Sie am ersten Tag auf und es stellt sich heraus, dass niemand eine wirkliche Vorstellung davon hat, wie diese Art von Engagement aussieht?
Gerald Cadden:
Ja, das ist eine gute Frage. Denn ich denke, wenn ich auf die Geschichte zurückblicke, 2011, 2012, als SAFe wirklich in Gang kam, als Sie vorankamen, ich meine, es gab keine Vorstellung, wo ich anfangen sollte. Die Berater fanden es einfach selbst heraus und wie bei den meisten Beratungen oder den meisten Methoden beschäftigten sie sich in einem IT-Bereich und auf Teamebene. Und die Leute würden versuchen, von der Teamebene an zu wachsen. Und irgendwann müssen wir wissen, dass ich viel damit zu kämpfen hatte, weil ich nur versucht habe herauszufinden, wo das ist. Mein Beraterhut war also immer auf, um mich hinzusetzen, mit den Leuten über ihre Herausforderungen zu sprechen und einen Weg zu finden, herauszufinden, wie die Herausforderungen gelöst werden können, ob es nun Scrum oder SAFe sein würde oder was auch immer richtig sein würde.
Gerald Cadden:
Das sind nur Werkzeuge in der Toolbox. Aber als ich Agile skalierte, mit dem ich gearbeitet habe... Entschuldigung, als ich mit SAFe gearbeitet habe, hat Scaled Agile die Implementierungs-Roadmap herausgebracht. Es hat so viel mehr Klarheit gebracht, als ich später bei SAFe gearbeitet habe, und ich wünschte, es wäre früher gekommen, weil es mir wirklich geholfen hat, die anfängliche Sache zu klären, die wir als Überwindung des Kipppunkts bezeichnen. Wie man mit der Organisation zusammenarbeitet, mit der man spricht, mit den richtigen Leuten zusammenarbeitet, ihre Herausforderungen versteht, ihnen hilft zu verstehen, was diese Probleme verursacht, was die traditionellere Arbeitsweise der traditionellen Management-Mentalität ist, ihnen hilft, SAFe zu verbinden, um diese Herausforderungen zu bewältigen und ihnen zu zeigen, wie sie beginnen können. Wenn Sie sich die Roadmap ansehen, handelt es sich um eine zusammenhängende, schrittweise Angelegenheit, aber in Wirklichkeit stellen Sie fest, dass zwischen diesen Schritten Lücken bestehen, und in diesen Lücken führen Sie als Übergangsteam viele Gespräche mit dem Management.
Gerald Cadden:
Wenn du sie durch eine Schulung bringst, werden sie nicht aus dem Kurs kommen und sagen: „Oh, wow, das war's. Wir wissen, was zu tun ist.“ Es bedarf eines Folgegesprächs. Sie müssen in vielen Gesprächen eins zu eins führen und Themen behandeln, bei denen Sie Vorteile haben, damit Sie die Annahmen ausräumen oder die Missannahmen bereuen können. Es ist also ein großer Teil dieser Art von Arbeit, dass die Roadmap da ist, für diejenigen, die SAFe heute implementieren, sie verwenden. Es ist eines der hilfreichsten Tools, die Sie haben werden.
Sean Blake:
Fantastisch. Ja. Ich denke, wenn man nur den Unterschied zwischen den Tools in der Toolbox anerkennt und dann die andere Tatsache, dass man es mit Menschen zu tun hat und mit Einstellungen und Motivationen und Verhaltensweisen und Gewohnheiten, gibt es wirklich zwei sehr unterschiedliche Dinge. Es hört sich an, dass du sie alle zusammen auf diese Reise mitnehmen musst.
Gerald Cadden:
Ja. Außerdem bilden wir so viele SPCs wie SAFe-Programmberater aus. Wir bilden sie aus und bilden sie ständig außerhalb des Unterrichts bei uns und unseren Partnern aus. Was du kannst, du kannst ihnen das Framework beibringen, aber du kannst ihnen nicht unbedingt beibringen, wie man ein guter Berater oder ein guter... Ich möchte sagen, dass ich den Begriff Berater und Coach verwende, oder?
Sean Blake:
Ja.
Gerald Cadden:
Manchmal sage ich gerne, dass ein guter Berater ein guter Coach sein kann, aber ein guter Coach muss nicht unbedingt ein guter Berater sein, weil es noch eine andere Wissenswelt gibt, die man haben muss, wie setzt man sich hin und spricht mit Führungskräften? Wie lernt man die Patienten kennen und welche Art von Fragen man stellen muss, wie lernt man, diese Beziehungen aufzubauen und zu verstehen, wie man mit politischen Maßnahmen umgeht? Es gibt also Dinge, die außerhalb des Fachwissens eines SPC liegen und die sie sich aneignen müssen. Also junge Leute, die kommen und rennen, um diesen SPC-Kurs zu machen. Ich möchte euch auf alles vorbereiten, aber er gibt euch die Grundlagen.
Sean Blake:
Wenn Sie also in einer Organisation sind oder Menschen coachen, um zu ihrer Organisation zurückzukehren, wie bringen Sie ihnen diese Coaching-Fähigkeiten bei, damit sie, wenn sie reinkommen und die Politik lernen müssen, die roten Fahnen erkennen müssen, sie müssen die Abhängigkeiten bewältigen, sie müssen neue Teams in den Zug bringen? Wie geht man wirklich vor, um den menschlichen und kommunikativen Werkzeugkasten auszustatten?
Gerald Cadden:Ich denke, Sie können die Grundlagen des Frameworks natürlich vermitteln, indem Sie die Schulungen durchgehen. Aber Mentoring ist für mich der richtige Weg. Jedes Mal, wenn ich eine Schulung gebe, mache ich den Leuten ganz klar, wenn sie zurückgehen und eine Transformation beginnen, sollten sie das nicht alleine machen. Finden Sie erfahrene Leute, die das gemacht haben, und die Erfahrung sollte nicht nur mit SAFe sein. Sie sollten bei Bedarf Erfahrung mit großen Organisationen gesammelt haben, die Erfahrung mit der Portfolioebene haben. Ganz einfach, weil es Fähigkeiten gibt, die Menschen im Laufe der Jahre ihrer Karriere entwickeln, wenn sie sie zu Beginn nicht hatten.
Gerald Cadden:
Ich meine, wenn ich auf einige der schrecklichen Dinge zurückblicke, die ich in Besprechungen und vor Führungskräften gesagt hatte, würde mein Chef seine Hände vor sein Gesicht legen, weil ich jung und impulsiv und unreif war, und das sehe ich heute. Als ich das erste Mal in die USA kam, arbeitete ich mit einigen jüngeren BAs zusammen und sie sagten Dinge in Besprechungen und man musste schnell um einige Dinge herumtanzen, bis man sagte: „Das wollten wir gerade nicht wirklich sagen.“ Deshalb denke ich, dass Mentoring die richtige Fähigkeit ist. Wir können dir die taktischen Fähigkeiten beibringen, aber dir die politischen Fähigkeiten, die menschlichen Fähigkeiten beizubringen, erfordert Mentoring und Zeit.
Sean Blake:
Mentoring ist in diesem Zusammenhang so wichtig. Ist es nicht?
Gerald Cadden:
Ja.
Sean Blake:
In Ordnung. Lassen Sie uns also vor 12 Monaten auf März 2020 zurückspulen. Ein Monat, der sich wahrscheinlich in den Köpfen vieler Menschen eingebrannt hat, ist der Monat, in dem COVID unser Leben auf absehbare Zeit verändert hat. Ich weiß, dass Easy Agile viele Inhalte hatte, Artikel darüber, wie man PI-Planung aus der Ferne durchführt, wie Sie Ihren virtuellen Teams helfen können, besser zusammenzuarbeiten, und wir wussten nicht, dass COVID kommen würde. Wir haben gerade diesen Trend in der Belegschaft gesehen und wir hatten diese Inhalte verfügbar.
Sean Blake:
Und dann habe ich mir unsere Website-Analysen angesehen und wir hatten einen riesigen Anstieg bei dem, was ich vermute, waren die Leute in diesen Unternehmen, die zum ersten Mal versuchten, herauszufinden, wie man PI-Planung virtuell durchführt, wie man ihre Freigabezüge buchstäblich auf den Gleisen hält, in einer Zeit, in der die Leute entweder den Staat verließen, zum ersten Mal von zu Hause aus arbeiteten, es ist wirklich so, als ob jemand die Bombe mitten in diesen Auslasszügen abgeworfen hat und die Leute darauf herumkraxeln, wie wir sind machen wir das jetzt virtuell? Hatten Sie zu der Zeit viele Fragen dazu, wie wir das machen werden? Und wie haben Unternehmen Ihrer Meinung nach auf diese Herausforderungen reagiert?
Gerald Cadden:
Ja. Ich erinnere mich, dass ich im Januar 2020 in Boulder, Colorado, war und gerade aus dem Urlaub in Australien zurückgekommen bin. Zu diesem Zeitpunkt kam COVID auf und Sie haben im Januar 2020 von Dingen gehört. Ich habe mit meinen Kollegen gesprochen und wir haben uns gefragt, wie schlimm das sein wird. Innerhalb von zwei Monaten fällt die Welt auseinander. Und ich denke, für uns ist es eine gute Möglichkeit, diese Geschichte zu erzählen, wenn wir uns ansehen, was Scaled Agile getan hat. Wir wussten, dass unser Geschäft sehr stark vom Erfolg unserer Partner abhängt, und das ist es auch heute noch. Und als wir anfingen, die physische Welt der PI-Planung und -Schulung zu verstehen, wurde uns klar, dass das Unternehmen, wenn es völlig auseinanderfiel, sich schnell anpassen musste.
Gerald Cadden:
Wir hatten bereits eine Reihe von Prioritäten für den PI festgelegt und implementieren Scaled Agile intern im Unternehmen. Zu der Zeit leiten wir das Unternehmen als Zug selbst, weil es 170 Personen sind. Also mussten sie die verschiedenen Epen neu priorisieren, wir haben neue Funktionen veröffentlicht und es ging nur darum, was wir jetzt ändern müssen, um unsere Partner über Wasser zu halten, indem wir sie online bringen, und ein wirklich gutes Team von Scaled Agile, das sich wirklich unternehmensübergreifend darum bemüht, kurzfristige Online-Materialien zu erstellen, um die Partner auf dem Laufenden zu halten, damit sie weiter unterrichten konnten. Sie könnten Wege finden, dies zu tun, PI-Planung durchzuführen, sie überprüfen Anpassungen alles online. Deshalb haben wir eine Menge Material einfach in Form von PowerPoint-Folien herausgebracht, die sie dann in Tools wie Mural, Al Tool integrieren konnten. SAFe Collaboration — wir haben das entwickelt, und das ist im Laufe der Zeit immer reifer geworden.
Gerald Cadden:
Und jetzt sind wir in einer Welt, in der wir viel mehr Stabilität haben. Wir haben einen großen Einbruch erlebt, wie jeder andere auch, aber die Frage ist, werden Sie aus diesem Einbruch herauskommen? Also, was wir wahrscheinlich sogar im zweiten Quartal dieses Jahres bemerkt haben, als wir am Ende sahen, dass es wieder auftauchte, was unsere Partner anfingen, mehr online zu unterrichten. Die Zahlen sagten uns also, dass die Materialien, die wir produzieren, funktionierten. Für uns war es einfach eine großartige Bestätigung, dass es uns gerettet hat, sich so zu organisieren, wie wir uns organisiert haben, die schnelle Art und Weise, wie wir uns anpassen konnten. Scaled Agile hätte also den Weg vieler Unternehmen gehen können und nicht überleben können, weil unsere Partner nicht überlebt hätten. Wir hatten die Fähigkeit, uns anzupassen. Aus meiner Sicht ist es also eine großartige Erfolgsgeschichte.
Sean Blake:
Nun, das ist großartig. Wir freuen uns alle, dass du immer noch da bist, um die Geschichte zu erzählen.
Gerald Cadden:
Ja, das sind wir.
Sean Blake:
Und Gerald, ob Sie nun über Unternehmen nachdenken, mit denen Sie in der Vergangenheit zusammengearbeitet haben, oder vielleicht sogar über das interne Scaled Agile-Beispiel, das Sie gerade angesprochen haben. Gibt es bestimmte Treffen, Zeremonien oder Kontrollpunkte, die im Rahmen des Agile Release Train-Prozesses wirklich wichtig sind? Was sind die Dinge, die für Sie wirklich verpflichtend sind, oder die wichtigsten Elemente, an denen sich das Unternehmen während der eigentlichen Einrichtungsphase, in der es versucht, den Scaled Agile-Ansatz zu verwirklichen, wirklich festhalten sollte?
Gerald Cadden:
Also interpretiere ich deine Frage richtig. Ich denke, wenn Sie die wirklich wichtigen Dinge umsetzen, auf die Sie sich als Team konzentrieren müssen, ist für mich zuallererst die PI-Planung. Das ist die wichtigste Sache. Es ist das erste, was die Leute ändern wollen, weil es zwei Tage dauert und jeder kommen muss und es Unternehmen eine beträchtliche Summe an Geld kosten kann, das alle 10 bis 12 Wochen durchzuführen. Sie werden also sehr schnell davonlaufen, wie ich es in der Vergangenheit in der Autofirma getan habe. Sie treffen sehr schnell auf den Finanzkontrolleur, der verstehen will, warum Sie 40.000$ pro Quartal für ein großes zweitägiges Meeting ausgeben. Und so lügen sie, sie fangen an, jeden Punkt auf der Rechnung in Frage zu stellen, aber das ist der wichtigste.
Gerald Cadden:
PI-Planung ist wichtig. Das Prüfen und Anpassen ist das andere, einfach weil wir am Ende keine Verbesserungsmöglichkeiten haben, wenn Sie diesen Feedback-Zyklus entfernen, was wir als Schließen des Kreislaufs bezeichnen, wenn Sie ihn entfernen. Diese beiden Ereignisse selbst bilden also die Grundlage dafür, womit wir beginnen und wie wir den Kreislauf schließen, aber es gibt kleinere Ereignisse, die zwischen den Teamevents stattfinden, die natürlich alle wichtig sind. Aber wichtiger für mich ist die Konstante, das Ereignis für das Produktmanagement-Team oder das Programmmanagement-Team, wie werden Sie sie filtern, entschuldigen Sie.
Gerald Cadden:
Wer muss sich regelmäßig treffen, um das sicherzustellen, dann nennen wir das den Sync. Das ist also der ART Sync oder der POPM Sync. Sie müssen sicherstellen, dass diese eingehalten werden, da es sich dabei um dynamischere Feedback-Schleifen handelt und sicherstellen, dass gute architektonische Anforderungen oder gute Funktionen umgesetzt werden, sodass die Teams, wenn Sie zu PI Planning kommen, wichtige Dinge zu erledigen haben. Wenn Sie mir also meine drei wichtigsten Ereignisse nennen müssten: PI Planning, Inspect and Adapt und ART Sync und das Produkt POPM Sync.
Sean Blake:
Fantastisch. Ich weiß, dass es für Teams immer die Versuchung gibt, Abkürzungen zu finden und die Problemumgehungen zu definieren, bei denen sie bestimmte Besprechungen oder bestimmte Check-Ins nicht durchführen müssen, aber in Bezug auf die Kommunikation muss es für diese Teams sehr wichtig sein, sicherzustellen, dass sie immer noch kommunizieren und das Framework nicht als Ausrede benutzen, um die Besprechungen zu beenden und die Zusammenarbeit einzustellen.
Gerald Cadden:
Ja. Ja, das habe ich durchgemacht, als ich bei der großen Autofirma in den USA angefangen habe, habe ich beschlossen, das Pflaster abzuzocken. Sie hatten mehrere Teams, die an Projekten arbeiteten, und es ging ihnen nicht gut. Als ich mir die Herausforderungen ansah und beschloss, SAFe zu implementieren, sagten einige vom Management: „Bist du verrückt? Warum würdest du das tun?“ Aber sie haben mir vertraut. Also haben wir das Pflaster abgerissen und sie alle zu einem Knoten geformt. Wir haben die Einrichtung gestartet. Und ich erinnere mich, dass einige Mitglieder des Managements am Ende der PIs viele Zweifel hatten, die kamen, nachdem sie die PI durchgesehen hatten und sagten, sie könnten einfach nicht glauben, wie toll das war.
Gerald Cadden:
Obwohl der erste PI etwas chaotisch war, verstanden sie die Arbeit und die Zusammenarbeit, die Ausrichtung, nur die Diskussionen, die stattfanden, waren für sie viel aussagekräftiger. Und die Teams waren glücklicher, sie gingen in eine andere Umgebung. Es hat also die Stimmung stark verändert. Also ich denke, dass die Teams ihre Fähigkeit haben, an einer der wichtigsten Stellen gehört zu werden, während der PI-Planung, sie bekommen die Chance, gehört zu werden. Sie erhalten die Chance, mitzumachen, anstatt erst am Ende zu sein, wo ihnen gesagt wird, was zu tun ist.
Sean Blake:
Mm-hmm (bejahend). Es stärkt das Team also wirklich.
Gerald Cadden:
Ja. Ja, absolut.
Sean Blake:
Das ist großartig. Wenn ein Unternehmen also die Implementierungsphase hinter sich lässt und sich ein bisschen mehr an die Art und Weise gewöhnt, die Dinge zu erledigen, was ist der beste Weg für es, diese Fortschritte der gesamten Organisation mitzuteilen und dann diese Arbeitsweise wirklich zu evangelisieren, um zu versuchen, mehr Teams an Bord zu holen und mehr Agile Release Trains einzurichten, sodass es wirklich ein Ansatz für das gesamte Unternehmen ist.
Gerald Cadden:
Ja. Eine gute Frage. Also ich denke zuallererst an die Systemdemo, die wir machen. Also die regelmäßigen Systemdemos, die stattfinden, das ist eine Veranstaltung, zu der man Leute einladen kann. Wenn Sie also das Ende der Programminkremente erreichen, die 10, 12 oder die acht, 10 oder 12 Wochen, und Sie machen Ihre PI-System-Demo, ist das eine Gelegenheit für Sie, Leute einzuladen, die vielleicht in der Organisation stehen und die das tun werden, oder sie sind neugierig, oder wenn Sie externe Lieferanten haben, die Sie im Rahmen der Schulung mit ins Boot holen möchten, lassen Sie sie kommen. Lassen Sie sie zu diesen Veranstaltungen kommen, damit sie einfach teilnehmen können. Sie können sehen, was vor sich geht, und das nimmt einem Teil der Angst vor dem, was das Zeug ist. Es gibt ihnen viel Arbeit.
Gerald Cadden:
Also die Systemdemo, ob du es während der PI machst, aber auf jeden Fall die PI-Systemdemo und du willst die. Also eher spontane Dinge und eines der Dinge, bei denen Organisationen, die ich gesehen habe, wirklich nicht tun, ist, wenn sie Erfolg haben, die Führung rund um den Zug gehen muss, und ich hasse den Begriff „evangelisieren“, aber gehen Sie raus und zeigen Sie die Erfolge. Gehen Sie raus und sprechen Sie bei der nächsten Firmentagung darüber, wo sie waren und wo sie jetzt sind. Teilen Sie in diesem Zusammenhang aber nicht nur die Kennzahlen mit, die auf eine höhere Wertschöpfung hindeuten, zeigen Sie die menschlichen Kennzahlen, zeigen Sie, wie das Team von einem gewissen Grad der Verärgerung zu einem vielleicht glücklicheren Gefühl und besserem Feedback übergegangen ist, sondern zeigen Sie, wie Unternehmen und Technologie näher zusammengekommen sind, weil sie in der Lage sind, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Wert zu schaffen, anstatt uneins zu sein, weil das System sie uneins macht.
Sean Blake:Fantastisch. Gerald, gibt es noch etwas, das du unserem Publikum mitteilen möchtest, bevor wir die Folge beenden? Irgendwelche Tipps oder ermutigenden Worte oder vielleicht ein paar Ratschläge für diejenigen, die erwägen, ihre Agile-Teams zu erweitern.
Gerald Cadden:
Ich denke, der eine Ratschlag, den ich noch einmal wiederhole, ist, während Sie den Implementierungsprozess durchlaufen und damit beginnen, Ihren Zug zu starten und Ihre Teams zu schulen, herauszufinden, wie Sie sie beim Start unterstützen werden. Wenn die Leute einen SPC-Kurs oder all die anderen Klassen absolvieren, werden sie nicht als sichere Genies herauskommen. Sie werden Wissen haben und sie werden den Enthusiasmus haben und auch etwas Angst haben, aber du brauchst gutes Coaching. Finden Sie also heraus, wenn Sie mit dem Implementierungsmuster beginnen, bei dem Sie die Teams usw. entwerfen, und finden Sie heraus, wie Ihr Coaching-Muster aussehen wird. Stellen Sie die Leute ein, die über das Wissen und die Erfahrung verfügen, und arbeiten Sie mit einem Partner zusammen, der das Wissen und die Erfahrung sammelt. Sie sollten nicht für immer dort bleiben, wenn Sie mit Beratern zusammenarbeiten.
Gerald Cadden:
Ihre Aufgabe sollte es sein, Sie zu befähigen, nicht dauerhaft dort zu bleiben, aber ohne dieses Coaching und das Coaching über ein paar PIs neigen Ihre Teams dazu, auf Probleme zu stoßen und rückwärts zu gehen. Um diese Dynamik aufrechtzuerhalten, geht es für mich darum, das Coaching-Muster herauszufinden. Die einzige andere, die ich auch sagen würde, ist eine gute Zusammenarbeit zwischen dem Produkt und den Personen, die die Rolle des Produktmanagements in der Architektur übernehmen werden, sicherzustellen, die Beschwerden zu beseitigen und sie zusammenarbeiten zu lassen, weil sie einen ersticken können. Steigen Sie ein und sprechen Sie vor der Markteinführung über die Umgebungen. Sie wollen keine komischen Probleme haben, wenn Sie sagen: „Oh, die Architektur ist schrecklich.“ Okay. Lass uns darüber sprechen, bevor wir starten.“ Also nur ein paar Dinge, die ich für wirklich wichtig halte, auf die Sie sich konzentrieren sollten, bevor Sie den Zug starten.
Sean Blake:
Fantastisch. Das weiß ich wirklich zu schätzen, Gerald. Ich habe in unserem Chat tatsächlich viel gelernt. Es sind dieselben Herausforderungen, die Sie vor 10 Jahren hatten, es sind dieselben Herausforderungen, vor denen wir heute stehen. Das eigentliche Problem von COVID ist die Herausforderung, wie Sie sich auf die Änderung der Denkweise konzentrieren können. Wir haben darüber gesprochen, dass die Teams bestrebt sind, sich zu ändern. Es mag ein paar murrende Stimmen geben, aber in Wirklichkeit geht es darum, dass Führung ein einladendes und sicheres Umfeld bietet, um diesen Wandel zu fördern, und um den Unterschied zwischen Coach und Berater, die Bedeutung von Mentoring. Wow, wir haben tatsächlich eine Menge Boden zurückgelegt, nicht wahr?
Gerald Cadden:
Ich kriege vielleicht Hasspost für diesen Kommentar, aber...
Sean Blake:
Oh, wir werden sehen. Die Zeit wird es zeigen. Vielen Dank, Gerald, dass Sie sich uns im Easy Agile Podcast angeschlossen haben. Und wir freuen uns, dass Sie Ihr Fachwissen mit uns und dem Publikum für den Podcast teilen. Danke, dass du gekommen bist.
Gerald Cadden:
Ich mache es jederzeit gerne. Danke, dass ich heute hier bin.
Sean Blake:
Danke Gerald.