Easy Agile Podcast Ep.25 Das Agile Manifest mit Jon Kern
„Mein Gespräch mit Jon hat mir sehr gut gefallen. Er teilte einige großartige Perspektiven auf die Auswirkungen des Agile-Manifests mit“ - Amaar Iftikhar
Zu Amaar Iftikhar, Produktmanager bei Easy Agile, gesellt sich Jon Kern, Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und leitender Transformationsberater bei Adaptavist.
Amaar und Jon nahmen sich etwas Zeit, um über das Agile Manifest zu sprechen. Es wurde alles behandelt, von den Anfängen über die Ideenfindung, den Prozess und die ersten Reaktionen bis hin zu den Auswirkungen auf die heutige Welt des agilen Arbeitens.
Sie gehen auf den Idealzustand eines agilen Teams ein und darauf, was das Manifest für verteilte, hybride und am selben Standort ansässige Teams bedeutet.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Transkript
Amaar Iftikhar:
Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Amaar Iftikhar. Ich bin Produktmanager hier bei Easy Agile. Und bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt. Und gilt allen Aborigines, den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln und den Ureinwohnern, die heute zu uns kommen, denselben Respekt.
Heute haben wir im Podcast Jon Kern zu hören, der Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und Agile-Berater ist. Wenn Sie sich das fragen, haben Sie Recht. Ich habe das Agile Manifest für Softwareentwicklung erwähnt. Das Agile Manifest. Also Jon, willkommen, dass du hier bist und danke, dass du zu uns gekommen bist.
John Kern:
Oh, das freut mich, Amaar. Oh, danke.
Amaar Iftikhar:
Ja, ich freue mich sehr, dich dabei zu haben. Fangen wir einfach mit den absoluten Grundlagen an. Erzählen Sie dem Publikum, was ist das Agile-Manifest?
John Kern:
Nun, es ist etwas, das, wenn Sie nicht da wären, und ich weiß, dass Sie jung sind, also vor 21 Jahren noch nicht da waren, ich schätze jetzt, um vielleicht zu verstehen, mit welchen Softwareentwicklungsprozessen und Tools und mit was die meisten von uns damals konfrontiert waren, es wie eine wirklich offensichtliche Reihe von wirklich einfachen Werten erscheinen könnte. Wer könnte denken, dass an dem, was wir in das Manifest aufgenommen haben, etwas falsch ist? Aber damals gab es Dinge, unter denen ich als... Ich bin Luft- und Raumfahrtingenieur, also habe ich im Verteidigungsministerium gearbeitet und Dinge wie Jagdflugsimulationen, F-14-Flachdrehungen und die Arbeit mit einer Zentrifuge und so coolen Sachen gemacht. Und es unterliegt einer Werksstandardspezifikation, was wahrscheinlich für Waffensysteme, den Flugzeugbau und alle möglichen anderen Dinge Sinn macht. Aber sie hatten eine, und siehe da, für die Softwareentwicklung. Also gab es in Bezug auf den Softwareentwicklungsprozess eine sehr große, was ich als Schwerfälligkeit bezeichnen würde. Wir nennen ihn einen schwergewichtigen Prozess. Wasserfall war damals der gebräuchliche Begriff und wird wahrscheinlich auch heute noch verwendet.
Und es gab viele, ich würde sagen, der Marketing-Moloch des Tages, einheitliche Prozesse von IBM und Rational, diese großen, die Safe sehr ähnlich waren. Wo es ein wirklich großes Werk ist, eine unglaubliche Menge an Informationen darin, aber ein sehr schwerer Prozess, obwohl alles, sagen wir, Sie würden es anpassen, es könnte sein, was Sie wollen. Ich habe zum Beispiel meinen eigenen, einfachen Prozess in REP abgebildet. Sicher. Aber die Realität war, dass wir es mit einer Art Schwergewicht wie dem Marktführer zu tun hatten, der einfach die Seele zermalmte und aus meiner Sicht das Geld der Steuerzahler verschwendete. Das war quasi mein Standpunkt, nun ja, ich bin Steuerzahler, ich werde dieses dumme Verfahren nicht einfach um des Prozesses willen durchführen. Das muss einen gewissen Wert haben, muss pragmatisch sein. Und siehe da, es gab eine Handvoll von uns, 17, die dort gelandet sind, aber es gibt eine Handvoll von uns, die leichtere Methoden praktizierten. Das Manifest war also wirklich eine Gelegenheit, zusammenzukommen und einige der Dinge zu entdecken, die man als Gemeinsamkeiten zwischen vielen verschiedenen leichten Praktiken bezeichnen könnte. Da war das XP-Kontingent. Ich habe dort zum Beispiel zum ersten Mal etwas über Scrum gelernt. Arie van Bennekum, ein guter Freund, hat uns etwas über DSDM beigebracht. Ich kann mich nicht einmal mehr erinnern, wofür es steht. Es war eine europäische Sache.
Alistair und Jim Highsmith hatten, ich vergesse, quasi kristalline Methoden. Es gab also eine ganze Reihe anderer Verfahren, bei denen der Marketingzweig nicht ausgebrochen war, oder bei denen es nicht um den Produktionsstandard ging. Es ging also wirklich nur darum, was wir unter uns finden konnten, was ein gemeinsames Thema über all diese leichten Verfahren war. Es ging also wirklich darum, das herauszufinden.
Amaar Iftikhar:
Ihr kommt alle zusammen, die Prinzipien kommen irgendwie zum Tragen, und lasst uns ein bisschen vorspulen. Was war die erste Reaktion auf das ursprüngliche Manifest?
John Kern:
Ja, es war sogar lustig, dass die vier Werte, die vier Kugeln so einfach sind wie früher. Die Prinzipien kamen etwas später. Ich möchte sagen, wir haben beim Award-Wiki zusammengearbeitet, aber das Original... Wenn du zu Agile Uprising gehst, kannst du sehen, dass ich ein paar Artefakte hochgeladen habe, weil ich anscheinend eine Rudelratte bin. Und ich hatte die Originaldokumente, die Alistair wahrscheinlich ausgedruckt hat, weil er derjenige war... Er und Jim lebten dort in der Nähe von Salt Lake City. Es war also wie: „Hey, lass uns herkommen.“ Und wir gehen gerne Skifahren, also machen wir es hier. Also arrangierte er das Zimmer und alles. Also gibt es ein paar lustige Artefakte, die du finden kannst. Und die Art und Weise, wie es tatsächlich zustande kam, war eine erste Einführung in jeden von uns in unsere Methoden. Und ich glaube wirklich, ein Schlüssel, wir haben unser Ego an der Tür gelassen. Ich meine, ich war jünger. Onkel Bob, einige davon, er war bei Luminar, ich weiß, ich habe immer noch Zeitschriften in der Scheune, von denen er entweder Herausgeber war oder von denen er Autor war, für Leute, die sich nicht erinnern können, was Zeitschriften sind. Kleine Heftchen, die herauskamen. Onkel Bob sagte also, Oh, wow, das ist ziemlich cool.
Und ich war nicht schüchtern, weil ich viel Erfahrung mit Schwergewichtsmethoden hatte. Also wollte ich unbedingt etwas dazu sagen... Weil ich ein paar Jahre zuvor meine eigene Lightweight-Methode veröffentlicht hatte. Ich hatte also viele Meinungen dazu, wie man den Herausforderungen eines großen Schwergewichtsprozesses aus dem Weg gehen kann. Der Höhepunkt, als wir aus der Tür gingen und nachdem wir uns die vier Werte ausgedacht hatten, war, glaube ich, dass Ward sagte: „Sir, möchten Sie, dass ich das ins Internet stelle?“ Und noch einmal, das ist 2001, also Punkt com und das Web ist sozusagen noch ziemlich neu. Und wir sagen alle, ja, klar, warum nicht? Was zur Hölle, kann nicht schaden. Wir haben etwas, wir können es genauso gut veröffentlichen. Ich glaube nicht, dass jemand zu einer Person gesagt hat: „Oh ja, das wird die Welt aus den Angeln heben, weil wir so großartig sind.“ Und wir wollten die Welt mit all dieser wunderbaren Weisheit salben. Ich glaube also nicht, dass irgendjemand dachte, dass so viel passieren würde.
Amaar Iftikhar:
Ja. Also, was hast du zu der Zeit gedacht? Also, wie wären die Prinzipien, die ihr gemeinsam ausgedacht habt, vielleicht nur für das Team zum Mitnehmen? Jeder, der da war? Was war der Plan zu der Zeit?
John Kern:
Ich denke, es war eine gängige Praxis. Wie ich schon sagte, es gab andere Gruppen, die sich oft trafen und kleine Konsortien oder kleine Zusammenkünfte veranstalteten und dann etwas veröffentlichten. Also ich denke, es war einfach, oh ja, das ist normal, dass man einige Zeit miteinander verbracht hat und Dinge aufgeschrieben hat, man könnte sie genauso gut veröffentlichen. Also ich denke, es war nicht tiefer als das, außer Bob, ich glaube, Bob könnte sagen, dass er eine Art Manifest oder irgendein Dokument herausbringen wollte, denn ich denke, das ist, was diese Art von... Ich war nie auf einer dieser Zusammenkünfte, aber weißt du, du konntest sehen, dass sie Dinge veröffentlicht haben. Ich habe das Gefühl, es war einfach etwas so Unschuldiges wie, nun, wir haben geredet, einige Dinge aufgeschrieben, könnten es genauso gut teilen.
Und dann die Prinzipien, es gab viele verschiedene Praktiken im Raum. Also, ich würde sagen, das Schöne an der Werte-Seite ist, dass Demut an oberster Stelle steht, dass sie immer noch aktiv ist. Wir decken nichts auf, ihr alle Bauern, wir haben alles herausgefunden. Nein, wir decken es immer noch auf. Und die andere Sache ist, indem ich es tue, weil ich immer noch ein aktiver Programmierer bin. Und außerdem schätzen wir das auf der linken Seite mehr als auf der rechten Seite. Manche Leute mögen sagen, es ist ein bisschen zweideutig oder etwas verschwommen, aber das ist auch ein Zeichen von Demut und dass es nicht A oder B ist. Und es ist wirklich verschwommen, und Sie müssen Ihren Kontext genug verstehen, um diese Dinge anwenden zu können. Aus der Sicht der Auftragsvergabe durch das Verteidigungsministerium waren mir sicherlich drei der vier Kugeln wirklich wichtig, weil ich gelernt habe... Klar, wir haben das Verteidigungsministerium beauftragt. Aber es ist viel wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, als es ist... Denn wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben, haben Sie bereits verloren, was mit dem Aufbau einer Beziehung zum Kunden, dem Einzelnen einhergeht.
Und einer von Peter Codes, als wir mit Kunden und so weiter gearbeitet haben, war eines unserer Mantras, häufig greifbare Arbeitsergebnisse, auch bekannt als funktionierende Software. Man kann viel zeichnen und neun Monate lang Anwendungsfälle durchführen, aber wenn nichts läuft, ist das hübsch. Ich schätze, es ist riskant, dass man nichts, noch keine funktionierende Software hat. Es war also wirklich, glaube ich, eine Gelegenheit, die Tatsache mit anderen zu teilen, dass einige Leute zwei Wochen und andere einen Monat lang nachgedacht haben. Sogar einige der Druckprinzipien wiesen sozusagen eine ziemlich große Flexibilität auf. Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu beachten.
Amaar Iftikhar:
Ja, nein, absolut. Und es macht Sinn. Haben Sie oder jemand anderes, der zu dieser Zeit im Raum war, sich jemals vorgestellt, welche Auswirkungen die dort geleistete Arbeit flussabwärts haben würde?
John Kern:
Nicht dass ich wüsste. Das wusste ich bestimmt nicht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere ein paar Mal reingekommen bin und ein paar Diagramme gesehen habe, als ich für die Firma Together Soft gearbeitet habe, und wir haben coole Sachen gebaut und ich habe gesehen, dass die Leute einige der... Oh ja, ich erinnere mich, dass ich ein Diagramm an ihrer Wand gemacht habe. Das ist irgendwie cool. Aber bei weitem nicht, wie demütigend und irgendwie befriedigend es ist. Vor allem würde ich sagen, wenn ich in Indien, Kolumbien oder Griechenland bin, scheint es fast so, als ob sie eher bereit sind, emotional damit umzugehen. Aber die Menschen sind es, es ist fast so, als wären sie durch dieses Dokument befreit worden. Und in gewissem Sinne ist das wirklich, wirklich winzig, wenn man es mit der größtmöglichen Demut sagt. Ein bisschen wie die Unabhängigkeitserklärung und die Tatsache, dass eine Handvoll Menschen... Und die Verfassung der Vereinigten Staaten. Eine Handvoll Menschen trafen sich in einem Moment, was sich nie wieder wiederholen sollte, und schufen etwas, das sozusagen auf die Welt geworfen wurde, das ein enormes Maß an individueller Freiheit und Zuversicht entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, Dinge zu tun. Und ich glaube, auf sehr kleine, ähnliche Weise hat das Manifest genau das bewirkt.
Amaar Iftikhar:
Wie Sie bereits erwähnt haben, gab es einen Zeitpunkt, an dem das Manifest entwickelt wurde, und das ist fast 20 Jahre her. Jetzt haben sich die Arbeitsweise und die Arbeitswelt drastisch verändert. Also, was sind deine Gedanken dazu? Siehst du eine weitere Version kommen? Denken Sie, dass bestimmte Aktualisierungen vorgenommen werden müssen? Denken Sie, es ist ein zeitloses Dokument? Ich würde gerne deine Gedanken dazu hören.
John Kern:
Ja, das ist eine gute Frage. Ich persönlich finde es zeitlos und ich freue mich über andere Leute, die andere Dokumente erstellen. Und das haben sie. Alistair hat The Heart of Agile, Josh Kerievsky hat Modern Agile.
Es gibt ein paar Variationen eines Themas und verschiedene Dinge, über die man nachdenken kann, was ich großartig finde. Denn ich glaube, im Gegensatz zur US-Verfassung, die einen Mechanismus zur Selbständerung vorsah, brauchten wir das nicht. Und ich glaube, es hat die Essenz dessen erfasst, wie Menschen zusammenarbeiten, um etwas Wertvolles zu produzieren. Hauptsächlich Software, denn das ist es, woraus wir zum Üben gekommen sind, ist die Softwareerfahrung. Aber es braucht nicht viel Fantasie, um das Wort Software durch Produkt oder so zu ersetzen und trotzdem viele der vorhandenen Werte anzuwenden, mit sehr, sehr geringfügigen Anpassungen vielleicht, weil sich häufig greifbare Arbeitsergebnisse ergeben.
Es muss vielleicht Modelle geben, denn du wirst keinen Wolkenkratzer bauen und ihn abreißen und sagen: „Oh, das war nicht ganz richtig“ und ihn dann wieder bauen. Nichtsdestotrotz gibt es Variationen, wie Sie häufig Ergebnisse anzeigen können. Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen zeitlos ist. Und ich würde jeden herausfordern. Was stimmt nicht damit? Weisen Sie 20 Jahre später auf etwas hin, das irgendwie nicht stimmt. Und ich glaube, das ist das Genie dahinter, über das wir gestolpert sind... Und wahrscheinlich, weil die meisten von uns Objektmodellierer waren, ist das eines der Dinge, in denen wir wirklich gut sind, nämlich die Essenz eines Systems in die kritischsten Teile zu zerlegen. Genau darum geht es beim Modellieren. Ich denke also, wir sind irgendwie von Natur aus zu den Kernbereichen vorgedrungen, die das ausmachen, was es heißt, Software mit Menschen, Prozessen und Werkzeugen zu produzieren. Und wir haben es aufgeschrieben. Deshalb finde ich es zeitlos.
Amaar Iftikhar:
Ja, absolut nicht. Ich denke, das war eine wirklich gute Erklärung dafür, warum es zeitlos ist. Ich denke, eines der Prinzipien, die mir bei einer Art moderner hybrider oder flexibler Arbeitsgestaltung in den Sinn kommen, ist eines der Prinzipien, in denen über die Bedeutung von persönlichen Gesprächen gesprochen wird. Und in einer heutigen Welt, in der viele Gespräche nicht physisch von Angesicht zu Angesicht stattfinden, finden sie möglicherweise auf Zoom statt. Denken Sie, dass das immer noch gilt?
John Kern:
Ja, ich denke, was wir herausfinden werden mit... Remote war sozusagen ferngesteuert, vor 20 Jahren. Ich habe mit einem Team von Entwicklern in Russland zusammengearbeitet und wir hatten genug Vertrauen und physische... Ich würde jeden Monat dorthin reisen. Das Team war so aufgebaut, dass wir genug Vertrauen in die Kommunikation hatten, sodass wir aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen letztendlich asynchron arbeiten konnten. Und ich war an der Ostküste. 7:00 Uhr in den USA war vielleicht 15:00 Uhr in Russland, wenn ich mich erinnere. St. Petersburg. Wir konnten die Distanz also überwinden, aber das echte Leben ist kaum zu übertreffen. Und oft habe ich manchmal sogar ein bisschen mit Ron Jeffries gestritten, sodass man auf der einen Seite sagen könnte, dass das Beste, was man tun kann, persönlich ist. Aber auf der anderen Seite könnte ich argumentieren, dass ein bisschen Abgeschiedenheit die Dinge ausmacht... Du musst etwas ausführlicher sein, möglicherweise etwas präziser, aber auch ein bisschen ausführlicher. Etwas entspannter mit... Du könntest ein paar Pässe nehmen, um etwas zu bekommen, nur weil, ich meine, in der Nacht vergehen zwei Zeitzonen. Aber das beruhte auf einigen oft ersten persönlichen Treffen, und dann konnte man aus der Ferne gehen und trotzdem erfolgreich und hocheffektiv sein.
Deshalb finde ich es wichtig, dass Teams nicht einfach sagen, dass sie immer noch alles können. Und Zoom ist zugegebenermaßen viel besser als vor 20 Jahren. Zoom bekommt, zumindest kann man ein Gesicht sehen. Aber nichts ersetzt den menschlichen Kontakt. Und ich denke, auch für das Wohlbefinden ist menschlicher Kontakt wichtig. Deshalb würde ich immer noch sagen, dass der Aspekt der Interaktion im Manifest immer noch am besten mit einer gesunden Dosis persönlicher Präsenz erfüllt wird. Und das ist quasi der Schlüssel zu den meisten Dingen in Agile. Für mich geht es um Pragmatismus und nicht nur darum, dogmatisch zu sein, sondern eher darum, was für uns besser funktionieren könnte? Und sogar damit zu experimentieren, etwas ein bisschen auszuprobieren und zu sehen, wie das funktioniert. Also, auch wenn Sie das Manifest behandeln, sollten Sie es sozusagen agil behandeln.
Amaar Iftikhar:
Ja, absolut nicht. Das ist ein gutes Argument. In diesem Sinne: Was sind für Sie als Agile-Berater oder Agile-Experte die besten Praktiken oder was funktioniert, was funktioniert nicht für verteilte Teams?
John Kern:
Nun, ich denke, die Dinge, die mir in großen und noch kleineren Unternehmen begegnet sind, sind die, dass... Ich weiß nicht, ob das natürlich ist, Gott bewahre, wenn es natürlich ist, aber Tendenzen, die ich in einigen Unternehmen gesehen habe, Silos einzurichten, in denen Sie die Qualitätskontrolle, das UX, das Frontend, Sie das Backend sind, lassen meinen Kopf explodieren. Denn das bedeutet, Verzögerungen einzubauen und Kommunikationshindernisse einzubauen und eine Zusammenarbeit aufzubauen, die von Silo zu Silo weitergegeben wird, und nicht Zusammenarbeit. Davon habe ich also mehr gesehen. Und ich verstehe es, Sie möchten vielleicht eine Spezialität haben, aber dem Kunden ist das egal. Der Kunde will etwas vor der Tür haben. Wenn ich auftauche und ein Feature vom Stapel nehme, was meinst du damit, dass ich nur einen Teil davon machen kann? Das verstehe ich nicht. Und ja, ich weiß, ich bin kein Experte für alles, aber wir haben wahrscheinlich einen Experten, der herausfinden kann, was das Muster ist. Also ich finde diese Art von Trend, ich weiß nicht, ob es ein Trend ist, aber ich finde, das ist meiner Meinung nach ein Rückschritt. Und es ist besser zu versuchen, funktionsübergreifender und kollaborativer zu sein. Jeder versucht, daran zu arbeiten, das Feature auf den Markt zu bringen, und nicht nur zu versuchen, seinen kleinen Teil dazu beizutragen.
Amaar Iftikhar:
Ja, hundertprozentig. Ich denke, an Silos zu stoßen, ist ein großer Teil davon, agil zu sein, oder sogar digital zu sein. Und oft gibt es auch Abhilfemaßnahmen dafür, aber es ist viel schwieriger, praktisch damit umzugehen, es tatsächlich in einer Organisation umzusetzen, einem lebendigen Unternehmen, in dem es echte Menschen und Dynamiken gibt, mit denen man umgehen muss, und es gibt Richtlinien und Prozesse, die befolgt werden müssen. Ich denke, so allgemein Sie auch sein können, was ist Ihre Meinung als Agile-Berater für ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist?
John Kern:
Eines der Dinge, die... Adaptiv ist das, wofür mein Kollege John Turley mir wirklich die Augen geöffnet hat. Ich nenne es eher die geheime Sauce oder das fehlende Stück in meiner Praxis. Und es hat mit der Denkweise des Einzelnen zu tun und mit dem, was wir vertikale Entwicklung nennen. Es klingt vielleicht wie komisches, flauschiges Zeug, aber es ist wirklich extrem wichtig. Und ich habe immer gesagt, Leute, Prozesse und Tools für, ich möchte sagen, seit Ende der Neunziger, wahrscheinlich für eine lange Zeit. Und in der ersten Phase konnte ich verstehen, warum ich manchmal einfach spektakuläre, extrem leistungsstarke Teams hatte und manchmal waren es einfach wirklich, wirklich gut, aber nicht immer der Funke und manchmal war es irgendwie, eh, das war ein bisschen meh. Und vieles davon hängt davon ab, worauf die Menschen in Bezug darauf liegen, wie sie ihre Bedeutung ausdrücken und welche Motivationsorientierung sie haben, Kommando und Kontrolle versus Autonomie.
Was wir also tun, ist, dass wir gelernt haben, dass wir Menschen zunächst helfen können, zu erkennen, dass dies existiert, und Menschen mit so genannten Entwicklungspraktiken helfen können. Etwas, das, selbst der Satz, Sie haben ihn wahrscheinlich gehört, wie sichere Experimente. Scheitern oder etwas versuchen und scheitern. Nun, wenn du jemandem dafür den Kopf abhackst, weißt du was? Sie werden wahrscheinlich einfach ziemlich still bleiben und nur tun, was ihnen gesagt wird, nicht versuchen... Ich habe ein extrem hohes Maß an Autonomie in mir, also habe ich lange daran gelebt, besser um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis zu bitten, und ich hatte immer das Gefühl, solange ich versuche, das Richtige zu tun, um erfolgreich zu sein und das Beste für das Unternehmen zu tun, werden sie mich wahrscheinlich nicht entlassen, wenn ich einen Fehler mache. Aber nicht jeder hat so viel Freiheit in der Art und Weise, wie er arbeitet. Sie müssen also als Management helfen, das zu etablieren, und das ist eine große Sache, mit der wir zusammenarbeiten, mit Teams.
Und dann fangen wir auch mit dem Unterricht an. Falls Sie schon einmal Büroräume gesehen haben und wenn nicht, sollten Sie das tun, aber was machen Sie hier? Also, die Berater Bob und Bob kommen rein, die Effizienzberater, „Also Amaar, was machst du hier?“ Aber das ist wortwörtlich etwas, ob wir Teams dabei helfen, ein neues Produkt zu entwickeln, ist okay, was ist der Zweck? Was ist der Geschäftszweck dieses Produkts? Was machst du hier? Was willst du mit diesem Produkt machen? Welchen Wert bietet es? Das Gleiche gilt für alles, mit dem Sie als Team arbeiten. Und das ist der Grund, egal ob es sich um Software handelt, die eine Funktion hervorbringt, deren Ergebnis dem Kunden einen Mehrwert bietet, oder um ein Produkt. Aber der Punkt ist, wenn Sie das nicht verstehen, wird es dem Team jetzt wirklich schwer fallen, Entscheidungen zu treffen, die uns weiterbringen.
Wenn du also allen hilfst zu verstehen, wofür wir hier sind, und dann versuchst, die Leute zu finden, die vielleicht all die verschiedenen Silos widerspiegeln, wenn du isoliert bist, aber all die verschiedenen Elemente. Wie kommen wir sozusagen von einer Idee zum Geld oder von der Idee zum Wert in der Hand des Kunden? Und schauen Sie sich das genau an. Weil es so viele Dinge gibt, die einfach irgendwie... Technische Daten schleichen sich oft in Softwarecodebasen ein. Und das Gleiche, wir sagen sozusagen die organisatorischen Schulden, das Gleiche kann passieren. Ihre Prozessverschuldung. Am Ende kannst du einfach sagen, alles klar, wir wollen, dass das Entwicklungsteam schneller wird, John und Co., kannst du reinkommen und uns helfen, uns zu coachen? Wir wollen agil werden. Sicher, okay, ja. In Ordnung. Wir krempeln die Ärmel hoch, schauen uns um und nach einer ersten Art von Wertstromansicht sagen wir, warte, es tut mir leid, aber da ist ein kleiner Keil, es sind ungefähr 15%, das ist die Entwicklung. Und dann haben Sie die 85% damit verbracht, darüber nachzudenken.
Tun wir so, als könnten wir die Geschwindigkeit der Entwicklung verdoppeln. Welches war ursprünglich der... Ja, wir brauchen die Entwickler, um schneller zu programmieren oder so. Das ist ein Klassiker. Und nein, tust du nicht, du musst aufhören, diesen ganzen Blödsinn von vorne zu machen, der einfach verrückte, arschgroße Wasserfallprojekte mit mehreren Absprachen ist. Und tatsächlich, eine der Abmeldungen, oh mein Gott, sie findet nur einmal pro Woche statt, und wenn Sie dann einen Tippfehler haben, werden Sie abgelehnt. Du kommst nicht für einen anderen zurück... Bist du verrückt? Du hast acht Monate damit verbracht, dich für acht Wochen zu entscheiden. Entschuldigung, es sind nicht die acht Wochen. Also Dinge wie diese, was ich jedem empfehle, sich selbst zu überprüfen, ist zu versuchen... Wenn Sie sich Sorgen um Ihr Team machen, können Sie es besser machen, indem Sie einfach versuchen, aufzuschreiben, wie Ihr Prozessschritt aussieht und was ein typischer Zeitrahmen ist?
Wie viel Zeit investieren Sie in die... Weil Leute oft Dinge in Sprints zusammenfassen. Das ist ein Stapel, warum legst du Dinge in einen Stapel? Oder sie haben riesige Probleme. Nun, das ist die große Menge. Es gibt also viele, oft tief hängende Früchte. Aber was Sie sagen, es ist oft eingedrungen, so arbeiten wir und niemand fühlt sich in der Lage, uns zu ändern oder sogar innezuhalten und zu schauen, wie wir arbeiten. Also ich denke, das ist der Punkt, an dem wir normalerweise beginnen. Schauen wir uns an, wie Sie heute tatsächlich arbeiten. Und während wir das machen, kannst du dein Bauchgefühl ausplaudern, du kannst uns all die Dinge sagen, die weh tun und die schmerzhaft sind, und dann werden wir versuchen, einen besseren Weg zu finden, auf den wir hinarbeiten können, im Sinne einer effektiveren Arbeit. Denn unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, Wege zu finden, um sinnvollere und unterhaltsamere Arbeit zu leisten. Weil es viel Spaß macht, wenn es klickt und wenn Sie in einem guten Team sind und den Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubern, ist es schwer, sich fast von der Arbeit fernzuhalten, weil sie so viel Spaß macht. Aber wenn es das nicht ist, wenn es Plackerei ist und Sie nur ein Rädchen im Getriebe sind und Dinge Monate brauchen, um aus der Tür zu kommen, ist es ein Job. Es macht nicht so viel Spaß.
Amaar Iftikhar:
Ja. Viele der Punkte, die Sie dort erwähnt haben, haben bei mir großen Anklang gefunden, und die häufigsten Schmerzpunkte. Es klingt, als hättest du irgendwie alles gesehen. Übrigens, wenn Sie noch keine Büroräume gesehen haben, müssen Sie sie sich unbedingt ansehen. Es ist ein wirklich guter. Sie haben jetzt viel über die Herausforderungen gesprochen, mit denen ein verteiltes Team konfrontiert ist. Jetzt möchte ich es umdrehen und Sie fragen, wie das perfekte verteilte Team heute aussieht, das agile Werte lebt und atmet?
John Kern:
Ja. Ich weiß nicht, ob du jemals so etwas haben kannst, ein perfektes Team. Ich würde sagen, ich greife auf die Typen von verteilten Teams zurück, mit denen ich gearbeitet habe, und das geht auf die späten Neunziger zurück. Also ich mache das schon sehr, sehr lange. Ich habe es wirklich nur remote gemacht, egal ob mit Entwicklern in Russland oder unten in North Carolina oder an ähnlichen Orten. Und ich glaube, das Geheimnis war eine Kombination aus persönlichen... Wenn Sie als Gruppe irgendwohin gehen möchten, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Eis zu brechen, um einige, was Sie als Teambuilding-Aktivitäten bezeichnen könnten, zu organisieren.
Und nicht nur, hey, lass uns einen Hochseilgarten machen und uns gemeinsam zu Tode erschrecken lassen. Sondern auch Dinge, die sich darauf beziehen, warum wir hier sind, was versuchen wir zu erreichen? Und lassen Sie uns darüber sprechen, ob es das Produkt ist, das wir herstellen wollen, und das als Gelegenheit nutzen, uns um etwas zu verbinden und genug Fleisch an den Knochen zu bekommen, genug Skelette davon, wie es aussehen könnte. Weil es gute Möglichkeiten gibt, anzufangen und eine gute Grundlage zu haben. Und das ist Teil dessen, was ich seit Jahrzehnten praktiziere. Wenn Sie die Dinge richtig einrichten und verstehen, dass gerade genug Anforderungen vorliegen, verstehen Sie... Und ich mache viel Domänenmodellierung mit UML und solche Dinge. Ich verstehe einfach, was der Problembereich ist, den wir zu lösen versuchen, um die angestrebten Ziele zu erreichen, und ein Gefühl für die Architektur zu bekommen, die wir wollen. All diese Dinge sind also gemeinsame Anstrengungen.
Wenn Sie also genug von einem Ausgangspunkt haben, an dem Sie zusammengearbeitet haben, kommen Sie rein und, sagen wir, Sie mussten sogar irgendwo eine Wohnung mieten, weil niemand in der Nähe des Büros wohnte, also sind Sie alle irgendwohin geflogen. Ich meine, das ist meiner Meinung nach gut angelegtes Geld. Weil damit das Fundament beginnt. Wenn Sie sozusagen Brot gebrochen oder ein paar Bier getrunken haben oder zusammen programmiert und Dinge gemacht haben und dann zu Ihren entfernten Büros zurückkehren, um die nächsten Schritte zu unternehmen und dann zu erkennen, wann Sie sich vielleicht wiedersehen müssen. Es ist also wirklich wichtig, zu verstehen, wie wichtig es ist, diese Beziehungen frühzeitig aufzubauen, damit Sie unverblümt sprechen können. Und ich habe ein paar gute Leute, die seit etwa 2006 eine Produktions-App für Feuerwehrleute betreiben.
Amaar Iftikhar:
Ja, sehr cool.
John Kern:
Und dieser Freund, mit dem ich gearbeitet habe, wir stehen uns so nahe, dass wir... Das macht unsere Gespräche aus, wir müssen nicht um den heißen Brei herumreden, wir müssen uns keine Sorgen machen, jemanden zu beleidigen, wir kommen einfach, bumm, auf den Punkt. Weil wir wissen, dass wir die Kinder des anderen nicht als hässlich bezeichnen. Wir versuchen nur, schnell etwas zu erledigen.
Und der Aufbau einer solchen Beziehung erfordert Zeit und Mühe und Zusammenarbeit. Und das ist meiner Meinung nach ein gutes, erfolgreiches, verteiltes Team. Man muss von Zeit zu Zeit zusammenkommen und diese Beziehungen aufbauen und wissen, wann man vielleicht wieder zusammenkommen muss, wenn etwas ein Problem ist. Aber ich denke, der Schlüssel zum Erfolg ist, dass es die Zeit verkürzt. Weil Sie vielleicht von Dingen wie den Gruppenformen gehört haben, wenn das die Leistung auf der Y-Achse ist, die sie bilden und sie sich auf einem bestimmten Leistungsniveau befinden, dann müssen sie stürmen, bevor sie wieder normal werden und bevor sie anfangen, Höchstleistungen zu erbringen. Es ist also diese Form, Storm. Du wirst schlimmer, wenn du stürmst. Und stürmen bedeutet, wirklich zu verstehen, wo wir stehen. Und wenn wir darüber streiten, sollte das meiner Meinung nach nicht Erbschaft sein, Amaar. Und dann sagst du: „Oh Bullshit, es ist wirklich...“
Und noch einmal, wir sind nicht persönlich, aber wir lernen die Sichtweisen des anderen kennen und wir lernen, respektvolle Debatten zu führen und sozusagen einige Argumente vorzubringen, um an den besseren Ort zu kommen. Und ich habe in einigen Unternehmen gearbeitet, die Angst vor Stürmen haben, und es fühlt sich an, als ob man nie leistungsstark ist.
Jeder ist zu höflich. Es ist wie, komm schon. Und ich liebe es, mit meinen russischen Kollegen zusammenzuarbeiten. Es war ihnen scheißegal, ob ich einer der Gründer war. Und ich bin froh, denn ich will kein Privileg, ich will so etwas nicht. Nein, lass uns das ausfechten. Mögen die besten Ideen gewinnen. Dorthin willst du kommen. Und wenn du nicht dorthin kommst, weil du nicht genug von einer Beziehung hast und du dazu neigst, die Dinge, die gesagt werden mussten, nicht zu sagen, weil du höflich bist, dann wird es wirklich lange dauern, bis du erfolgreich bist. Und das ist eine Menge Geld und das ist eine Menge Erfolg, und die Leute könnten gehen.
Ich denke, das Wichtigste ist, wenn man remote ist, ist das okay, aber die schiere Abgeschiedenheit ist eine echte Herausforderung. Und du musst irgendwie herausfinden, wenn du nicht zusammenkommen kannst, um zu lernen, wie man sich formt und stürmt und diese Bindungen von Angesicht zu Angesicht aufbaut, dann musst du über Zoom herausfinden, wie das geht. Weil du es tun musst, denn wenn du es nicht tust, wenn du nie Worte hast, dann glaub mir, du bist immer noch nicht leistungsstark.
Amaar Iftikhar:
Ja, ich habe irgendwie das Gefühl, dass es den Kandidaten auf dem Markt jetzt fast ein Wettbewerbsvorteil ist, völlig remote zu sein, weil es ein Kampf um Talente ist. Aber wenn ich das richtig verstehe, sagen Sie, dass das persönliche Element so wichtig ist, um wirklich gute Leistungen zu erbringen, und diese Ideen widersprechen sich meiner Meinung nach irgendwie.
John Kern:
Ja. Und nochmal, da ich seit Ende der Neunziger abgelegen war, mache ich das schon lange. Und nach Russland zu pendeln ist der längste Weg, den ich je gemacht habe, seit drei Jahren. Ich meine, das ist ein verdammt langer Flug, um mehr als sieben Mal dorthin zu pendeln, oder was auch immer zur Hölle es war. Wie dem auch sei, ich habe immer gesagt, dass Fernsein nicht jedermanns Sache ist, denn das ist es wirklich nicht. Ich meine, du musst wissen, wie man arbeitet, ohne dass jemand in der Nähe ist, und arbeiten kann. Ich meine, es hat seine eigenen Herausforderungen. Und ja, es mag ein Vorteil sein, aber ich denke, Sie müssen sich die möglichen Vorteile ansehen und auch herausfinden, kann ich sie zusammenfassen in... Es muss nicht alles oder nichts sein. Und ich denke, das kann ein leichter Fehler sein, vielleicht ist es, alles klar, cool, wir müssen keine Büroräume haben. Das sind eine Menge Einsparungen für das Unternehmen. Ja, aber vielleicht bedeutet das, dass Sie einige Remote-Arbeitsplätze für gelegentliche Zusammenkünfte benötigen, oder finden Sie es heraus.
Aber ja, ich denke sogar... Und bestimmte Unternehmen könnten anders funktionieren. Zu Beginn der Entwicklung eines Produkts wünsche ich mir eine intensive Zusammenarbeit und ich möchte an einen Punkt kommen, an dem es fast so weit ist, ich habe das Gefühl, dass das Produkt so läuft, dass, wenn man die Dinge erst einmal ins Rollen gebracht hat und irgendwie aufgestanden ist, etwas Schwung bekommt, es jetzt am schwierigsten ist, vor einem agilen Team zu stehen, egal ob persönlich oder remote. Sobald die Dinge rollen und schaukeln und es so ist, als würde alles klicken, kannst du einfach die verbleibenden Funktionen wie Bum, Bum, Bum, Bum herausschlagen. Ja, okay, dann müssen wir wahrscheinlich...
Es sei denn, wir haben Möglichkeiten, uns zu paaren oder solche Dinge. Ich sage, wenn wir zusammen sind, ist Mobbing einfacher. Ich bin sicher, es gibt Möglichkeiten, das aus der Ferne zu machen, aber in einem Raum zu sein, ich weiß nicht, es ist viel einfacher, als sich über Zoom zu koordinieren. Du, hey, da ist dieses Problem, lass uns nach dem Standup alle hier rumhängen, weil wir einfach darüber moben werden. Es braucht also nicht viel gegen alles, was weit entfernt ist, es gibt ein bisschen mehr, okay, wir müssen uns abstimmen, und sogar verschiedene Zeitzonen werden noch schlimmer. Also ja, lassen Sie sich nicht davon mitreißen, dass Fernzugriff das Ende aller Dinge ist. Weil ich das Gefühl habe, dass es einen geben wird... Ich wette, es wird eine Gegenreaktion geben.
Amaar Iftikhar:
Und ich nehme das zurück, weil ich von Agile komme, der Person, die das täglich tut und Teams hilft, agil zu werden. Ich glaube Ihnen auf jeden Fall beim Wort. Und aufgrund meiner Erfahrung habe ich auch gesehen, dass nichts wirklich besser ist als eine gute Whiteboarding-Sitzung. Das ist wirklich schwer online zu replizieren. Ich meine, wir haben diese tollen Tools, aber nichts ahmt die reale Erfahrung nach, nur ein einfaches Whiteboard und einen Marker in der Hand zu haben. Diese Kommunikation ist so mächtig.
John Kern:
Toller Punkt. Stimmt, denn ich hatte gerade bei der einen Firma, bei der ich fünf Jahre lang gearbeitet habe, wir haben ein hochentwickeltes, auf Bestellung entwickeltes Verkaufswerkzeug für die Pumpenherstellung gemacht für... Es war also meine Lieblingswelt, weil sie meine Strömungsdynamik als Luft- und Raumfahrtingenieur mit meiner Liebe zur Entwicklung von SaaS-Produkten und der Entwicklung neuer Software und ähnlichem verband. Und selbst wenn wir noch ein Kind hatten, interviewten wir an der Lehigh University und wir hatten einige junge Absolventen, die mit uns arbeiteten und sie mit einbeziehen konnten, und da war ein Raum hinter meinem Laufband, und wir gingen hinein, wir veranstalteten Jam-Sessions zum Modeln und Entwickeln neuer Features. Und Mann, du hast recht. Nur diese viszerale dreidimensionale Erfahrung. Ja, Miro geht es großartig. Oder irgendein anderes Werkzeug, aber ja, es ist nicht dasselbe. Du hast absolut recht. Das ist ein gutes Argument. Das bringt mich fast dazu, mich nach den guten alten Zeiten zu sehnen. [unhörbar 00:42:04]
Amaar Iftikhar:
Ich denke, die guten alten Zeiten gibt es immer noch. Ich denke, selbst jetzt war es eine erfrischende Zeit für mich, bei Easy Agile zu sein. Ich bin jetzt erst seit knapp zwei Monaten hier. Und es gibt eine starke persönliche Dynamik. Und auch hier ist es optional. Wenn die Leute aus der Ferne oder hybride Menschen sind oder ab und zu pendeln müssen, ist das eine sehr verständnisvolle Umgebung. Aber wenn Sie einmal im Büro oder persönlich sind, spüren Sie gewissermaßen den Effekt, den Sie beschrieben haben, und Sie sind motiviert, für den Endkunden etwas zu liefern. Du willst einfach nur zurückkommen. Es ist ein süchtig machendes Gefühl, ich möchte wieder persönlich sein und in Echtzeit persönlich zusammenarbeiten.
John Kern:
Das ist wunderbar gesagt, denn das ist... Eines der Unternehmen, mit dem wir in Südafrika zu kooperieren beginnen, sie stehen an einem Scheideweg, mit dem wir zu kämpfen haben, alle waren abgelegen, aber Mann, die paar Male, als wir zusammen waren, haben wir so viel erreicht. Und du beschreibst die Flamme, die Wärme, die entsteht, wenn man die Motten zur Flamme kommen lässt. Ich meine, es zu pflegen und dann die Flammen des Guten zu entfachen und die Leute dazu zu bringen, sich daran zu beteiligen und es zu genießen. Und manchmal, ja, ich muss zu Hause sagen, ich habe die Kinder oder den Hund, das ist auch okay. Aber die Option zu geben, glaube ich, ist unser Ziel. Und ich glaube den Unternehmen, die in der Lage sind, diese hybride Kultur aufzubauen, in der beide akzeptiert werden und weder das eine noch das andere vorgeschrieben wird, sondern ein so leistungsstarkes Team aufgebaut wird, das die Leute im Grunde dazu ermutigt, sich für die Dinge zu entscheiden, die zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten sind. Und ich denke, dass diese Unternehmen sozusagen das Sagen haben werden.
Amaar Iftikhar:
Ja, absolut. Es war so nett, mit dir zu chatten, John, und das hat mir wirklich Spaß gemacht. Ich möchte das Publikum mit einem Ratschlag für verteilte agile Teams von Ihnen abschalten. Wir haben viel über die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit gesprochen. Wir haben über die Prinzipien des agilen Manifests gesprochen. Nun, was wäre der eine Ratschlag, wenn Sie an beide denken? Wenn Sie möchten, dass die Agile-Manifeste in verteilten agilen Teams lebendig und lebendig sind, welchen Ratschlag können Sie Unternehmen geben, die gerade die gleichen Probleme durchmachen? Was kannst du ihnen als letzten Ratschlag geben?
John Kern:
Nun, ich denke, ein Satz, den ich gerne verwende, um das Manifest festzuhalten, ist: „Kümmere dich um die Lücke“. In meiner Art von Wortspiel meine ich die Zeitlücke zwischen dem Ergreifen einer Handlung und dem Erhalt einer Antwort. Ob es darum geht, was machen wir mit dem Büro, was machen wir mit der Fernbedienung, was machen wir mit dieser Funktion, was machen wir mit dieser Codezeile? Der Zeitunterschied ist, es ist eine Art Metapher dafür, bescheiden genug zu sein, Dinge als Hypothese zu behandeln. Seien Sie sich Ihrer selbst also nicht so verdammt sicher, was das Büro angeht, ob es um das Büro geht, ob es um ein entferntes oder verteiltes Büro geht. Behandeln Sie die Dinge stattdessen als Hypothese. Seien Sie neugierig und experimentieren Sie sicher mit verschiedenen Methoden und sehen Sie, was funktioniert. Und hab keine Angst vor Veränderungen. Es ist auch keine lebenslange Haftstrafe, Sie müssen Ihr Unternehmen, Ihr Projekt oder Ihr Team für den Rest Ihres Lebens in eine Richtung führen. Nein. Sag es nicht dem Chef, aber Arbeit ist subventioniertes Lernen. Ich habe nie Leute verstanden, die immer wieder das Gleiche tun, weil sie keine Erlaubnis bekommen haben. Versuch es einfach. Das wäre also mein Abschiedssatz, wenn es darum geht, diese Entscheidungen zu treffen. Achten Sie auf die Lücke und seien Sie wirklich bescheiden, wenn es darum geht, Annahmen zu treffen, Ihre Hypothesen zu testen und die Zeitspanne zwischen dem Ergreifen von Maßnahmen und dem Erleben einer Reaktion zu verkürzen.
Amaar Iftikhar:
Oh, das ist großartig. Oh, danke. Ich wünschte wirklich, wir könnten das Band laufen lassen und einfach noch ein paar Stunden darüber reden, aber wir beenden es genau dort mit dem wirklich guten Ratschlag, mit dem du das Publikum verlassen hast. Jon, danke nochmal, dass du im Podcast warst. Und es hat uns wirklich sehr viel Spaß gemacht, Ihnen zuzuhören und aus Ihren Erfahrungen zu lernen.
John Kern:
Oh, es war mir ein Vergnügen. Jederzeit. Freue mich, noch ein paar Stunden zu reden, aber vielleicht nach ein paar Bieren.
Amaar Iftikhar:
Ja.
John Kern:
Außer dass es dein Morgen ist, mein Abend. Daran werde ich arbeiten müssen.
Amaar Iftikhar:
Ja.
John Kern:
Das freut mich, Amaar.
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In this insightful episode, we dive deep into one of the most common frustrations in engineering and dev teams: retrospectives that fail to drive meaningful change. Join Jaclyn Smith, Senior Product Manager at Easy Agile, and Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant at Adaptavist, as they unpack why retrospectives often become checkbox exercises and share practical strategies for transforming them into powerful engines of continuous improvement.
Want to put these insights into practice? Join Jaclyn and Shane for their live, hands-on webinar on July 10th where they'll show you exactly how to transform your retrospectives with practical tools and techniques you can implement immediately.
Key topics covered:
- Common retrospective anti-patterns and why teams become disengaged
- The critical importance of treating action items as "first-class citizens"
- How to surface recurring themes and environmental issues beyond team control
- Practical strategies for breaking down overwhelming improvement initiatives
- The need for leadership buy-in and organizational support for retrospective outcomes
- Moving from "doing agile" to "being agile" through effective reflection and action
This conversation is packed with insights for making your retrospectives more impactful and driving real organizational change.
About our guests
Jaclyn Smith is a Senior Product Manager at Easy Agile, where she leads the Easy Agile TeamRhythm product that helps teams realize the full benefits of their practices. With over five years of experience as both an in-house and consulting agile coach, Jaclyn has worked across diverse industries helping teams improve their ways of working. At Easy Agile, she focuses on empowering teams to break down work effectively, estimate accurately, and most importantly, take meaningful action to continuously improve their delivery and collaboration.
Shane Raubenheimer is an Agile Technical Consultant at Adaptavist, a global family of companies that combines teamwork, technology, and processes to help businesses excel. Adaptavist specializes in agile consulting, helping organizations deliver customer value through agile health checks, coaching, assessments, and implementing agile at scale. Shane brings extensive experience working across multiple industries—from petrochemical to IT, digital television, and food industries—applying agile philosophy to solve complex organizational challenges. His expertise spans both the technical and cultural aspects of agile transformation.
Transcript
This transcript has been lightly edited for clarity and readability while maintaining the authentic conversation flow.
Opening and introductions
Jaclyn Smith: Hi everyone, and welcome back to the Easy Agile Podcast. Today I'm talking to Shane Raubenheimer, who's with us from Adaptavist. Today we're talking about why your retrospectives keep failing and how to finally fix them. Shane, you and I have spent a fair amount of time together exploring the topic of retros, haven't we? Do you want to tell us a little bit about yourself first?
Shane Raubenheimer: Yeah, hello everyone. I'm Shane Raubenheimer from Adaptavist. I am an agile coach and technical consultant, and along with Jaclyn, we've had loads of conversations around why retros don't work and how they just become tick-box exercises. Hopefully we're going to demystify some of that today.
Jaclyn Smith: Excellent. What's your background, Shane? What kind of companies have you worked with?
Shane Raubenheimer: I've been privileged enough to work across multiple industries—everything from petrochemical to IT, to digital television, food industry. All different types of applied work, but with the agile philosophy.
Jaclyn Smith: Excellent, a big broad range. I should introduce myself as well. My name is Jaclyn. I am a Senior Product Manager here at Easy Agile, and I look after our Team Rhythm product, which helps teams realize the benefits of being agile. I stumbled there because our whole purpose at Easy Agile is to enable our customers to realize the benefits of being agile.
My product focuses on team and teamwork, and teamwork happens at every level as we know. So helping our customers break down work and estimate work, reflect—which is what we're talking about today—and most importantly, take action to improve their ways of working. I am an agile coach by trade as well as a product manager, and spent about five years in a heap of different industries, both as a consultant like you Shane, and as an in-house coach as well.
The core problem: When retrospectives become checkbox exercises
Jaclyn Smith: All right, let's jump in. My first question for you Shane—I hear a lot that teams get a bit bored with retros, or they face recurring issues in their retrospectives. Is that your experience? Tell me about what you've seen.
Shane Raubenheimer: Absolutely. I think often what should be a positive rollup and action of a sequence of work turns out to normally become a checkbox exercise. There's a lot of latency in the things that get uncovered and discussed, and they just tend to perpetually roll over. It almost becomes a checkbox exercise from what I've seen, rather than the mechanism to actively change what is happening within the team—but more importantly, from influences outside the team.
I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.
I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.
Jaclyn Smith: Yeah, I would agree. Something that I see regularly too is because they become that checkbox, teams get really bored of them. They do them because they're part of their sprint, part of their work, but they're not engaged in them anymore. It's just this thing that they have to do.
It also can promote a tendency to just look at what's recently happened and within their sphere of influence to solve. Whereas I think a lot of the issues that sometimes pop up are things that leadership need to help teams resolve, or they need help to solve. It can end up with them really focusing on "Oh well, there's this one bit in how we do our code reviews, we've got control over that, we'll try to fix that." Or as you say, the same recurring issues come up and they don't seem to get fixed—they're just the same complaints every time.
Shane Raubenheimer: Absolutely. You find ways that you put a band-aid on them just so you can get through to the next phase. I think the problem with that is the impact that broader issues have on teams is never completely solvable within that space, and it's no one else's mandate necessarily to do it. When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.
When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.
The pressure problem and overwhelming solutions
Jaclyn Smith: Yeah, I think so too. The other thing you just sparked for me—the recurring issue—I think that also happens when the team are under pressure and they don't feel like they have the time to solve the problems. They just need to get into the next sprint, they need to get the next bit of work done. Or maybe that thing that they need to solve is actually a larger thing—it's not something small that they can just change.
They need to rethink things like testing strategies. If that's not working for you, and it's not just about fixing a few flaky tests, but you need to re-look at how you're approaching testing—it seems overwhelming and a bit too big.
Shane Raubenheimer: Absolutely. Often environmental issues are ignored in favor of what you've been mandated to do. You almost retrofit the thing as best you can because it's an environmental issue. But finding ways to expose that as a broader-based issue—I think that should be the only output, especially if it's environmental and not team-based.
The problem of forgotten action items
Jaclyn Smith: Something I've also seen recently is that teams will come up with great ideas of things that they could do. As I said before, sometimes they're under pressure and they don't feel they have the capacity to make those changes. Sometimes those actions get talked about, everyone thinks it's a wonderful idea, and then they just get forgotten about. Teams end up with this big long backlog of wonderful experiments and things that they could have tried that have just been out of sight, out of mind. Have you seen much of that yourself?
Shane Raubenheimer: Plenty. Yes, and often teams err on the side of what's expected of them rather than innovate or optimize. I think that's really where explaining the retrospective concept to people outside fully-stacked or insular teams is the point here. You need, very much like in change management, somebody outside the constructs of teams to almost champion that directive—the same way as you would do lobbying for money or transformation. It needs to be taken more seriously and incorporated into not just teams being mini-factories supporting a whole.
You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way. Naturally you get team-level ones, and that's normally where retrospectives do go well because it's the art of the possible and what you're mandated to do. I think bridging the gap between what we can fix ourselves and who can help us expose it is a big thing.
I see so much great work going to waste because it simply isn't part of the day job, or should be but isn't.
You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way.
Making action items first-class citizens
Jaclyn Smith: Yeah, absolutely. I know particularly in the pre-Covid times when we were doing a lot of retros in person, or mostly in person with stickies on walls, I also found even if we took a snapshot of the action column, it would still end up on a Confluence board or something somewhere and get forgotten about. Then the next retro comes around and you sort of feel like you're starting fresh and just looking at the last sprint again. You're like, "Oh yeah, someone raised that last retro, but we still didn't do anything about that."
Shane Raubenheimer: I think Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself. Because it doesn't matter how good you are if the impediments that are outside of your control are not managed or treated with the same kind of importance as the actual work you're doing. That'll never change, it'll just perpetuate. Sooner or later you hit critical mass. There's no scenario where your predictability or velocity gets better if these things are inherent to an environment you can't control.
Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself.
Jaclyn Smith: Yeah, that's true. We've talked about action items being first-class citizens and how we help teams do that for that exact reason. Because a retro is helpful to build relationships and empathy amongst the team for what's happening for each of them and feel a sense of community within their team. But the real change comes from these incremental changes that are made—the conversations that spark the important things to do to make those changes to improve how the team works.
That action component is really the critical part, or maybe one of two critical parts of a retro. I feel like sometimes it's the forgotten child of the retro. Everyone focuses a lot on engaging people in getting their ideas out, and there's not as much time spent on the action items and what's going to be done or changed as a result.
Beyond team-level retrospectives
Shane Raubenheimer: Absolutely, consistently. I think it's symptomatic potentially of how retros are perceived. They're perceived as an inward-facing, insular reevaluation of what a team is doing. But I've always thought, in the same way you have the concept of team of teams, or if you're in a scaled environment like PI planning, I feel retrospectives need the same treatment or need to be invited to the VIP section to become part of that.
Because retrospectives—yes, they're insular or introspective—but they need to be exposed at the same kind of level as things like managing your releases or training or QA, and they're not.
Jaclyn Smith: Yeah, I think like a lot of things, they've fallen foul of the sometimes contentious "agile" word. People tend to think, "Oh retros, it's just one of those agile ceremonies or agile things that you do." The purpose of them can get really lost in that, and how useful they can be in creating change. At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.
At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.
Shane Raubenheimer: Absolutely. Outcome being the operative word, not successfully deploying code or...
Jaclyn Smith: Or ticking the retro box, successfully having a retro.
Shane Raubenheimer: Yeah, exactly. Being doing agile instead of being agile, right?
Expanding the scope of retrospectives
Jaclyn Smith: One hundred percent. It also strikes me that there is still a tendency for retros to be only at a team level and only a reflection of the most recent period of time. So particularly if a team are doing Scrum or some version of Scrum with sprints, to look back over just the most recent period. I think sometimes the two things—the intent of a retro but also the prime directive of the retro—gets lost.
In terms of intent, you can run a retro about anything. Think about a post-mortem when you have an incident and everyone gets together to discuss what happened and how we prevent that in the future. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.
You can run a retro about anything. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.
Understanding anti-patterns
Shane Raubenheimer: Absolutely. You just default to "what looks good, what can we change, what did we do, what should we stop or start doing?" That's great and all, but without some kind of trended analysis over a period of time, you might just be resurfacing issues that have been there all along. I think that's where the concept or the lack of understanding of anti-patterns comes in, because you're measuring something that's happened again rather than measuring or quantifying why is it happening at all.
I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.
I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.
Jaclyn Smith: Yeah. Tell me a little bit more about some of the anti-patterns that you have seen or how they come into play.
Shane Raubenheimer: One of them we've just touched on—I think the buzzword for it is the cargo cult culture for agile. That's just cookie-cutting agile, doing agile because you have to instead of being agile. Literally making things like your stand-up or your review or even planning just becomes "okay, well we've got to do this, so we've ticked the box and we're following through."
Not understanding the boundaries of what your method is—whether you like playing "wagile" or whether you're waterfall sometimes, agile at other times, and you mistake that variability as your agility. But instead, you don't actually have an identity. You're course-correcting blindly based on what's proportionate to what kind of fire you've got in your way.
Another big anti-pattern is not understanding the concept of what a team culture means and why it's important to have a team goal or a working agreement for your team. Almost your internal contracting. We do it as employees, right?
I think a lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally. That's simply not a thing.
A lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally.
Jaclyn Smith: Yeah, I think that's a good call-out for anyone watching or listening. If you're not familiar with anti-patterns, they're common but ineffective responses to recurring problems. They may seem helpful initially to solve an immediate problem, but they ultimately lead to negative outcomes.
Shane, what you just spoke about there with retrospectives—an example of that is that the team feel disengaged with retrospectives and they're not getting anything useful out of it, or change isn't resulting from the retrospectives. So the solution is to not hold them as frequently, or to stop doing them, or not do them at different levels or at different times. That's a really good example of an anti-pattern. It does appear to fix the problem, but longer term it causes more problems than it solves.
Another one that I see is with breaking down work. The idea that spending time together to understand and gain a shared understanding of the work and the outcome that you need takes a lot of time, and breaking down that work and getting aligned on how that work is going to break down on paper can look like quite an investment. But it's also saving time at the other end, reducing risk, reducing duplication and rework to get a better outcome quicker. You shift the time spent—development contracts because you've spent a little bit more time discovering and understanding what you're doing.
A common anti-pattern that I see there is "we spent way too long looking at this, so we're going to not do discovery in the same way anymore," or "one person's going to look at that and break it down."
The budget analogy
Shane Raubenheimer: I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.
I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.
Jaclyn Smith: It's the contractor.
Shane Raubenheimer: Yeah. It's almost like exposing stuff that everybody allegedly knows to each other is almost seen as counterintuitive because "we're just talking about stuff we all know." It often gets conflated into "okay, we'll just do that in planning." But the reality is the concept of planning and how you amend what you've done in the retrospective—that's a huge anti-pattern because flattening those structures from a ceremonies perspective is what teams tend to do because of your point of "well, we're running out of daylight for doing actual development."
But it's hitting your head against the wall repeatedly and hoping for a different outcome without actually implying a different outcome. Use a different wall even. I think it's because people are so disillusioned with retrospectives. I firmly believe it's not an internal issue. I believe if the voices are being heard at a budgeting level or at a management level, it will change the whole concept of the retrospective.
Solution 1: Getting leadership buy-in
Jaclyn Smith: I like it, and that's a good thread to move on to. So what do we do about it? How do we help change this? What are some of the practical tips that people can deploy?
Shane Raubenheimer: A big practical tip—and this is going to sound like an obvious one—is actual and sincere buy-in. What I mean by that is, as a shareholder, if I am basing your performance and your effectiveness on the quality and output of the work that you're promising me, then I should be taking the issues that you're having that are repeating more seriously.
Because if you're course-correcting for five, six, or seven sprints and you're still not getting this increasing, predictable velocity, and if it's not your team size or your attitude, it's got to be something else. I often relate that to it being environmental.
Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table, and I think that's a big one.
Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table.
Solution 2: Making patterns visible
Jaclyn Smith: I think so too. Something that occurs to me, and it goes back to what we were talking about right at the beginning, is sometimes identifying that there's a pattern there and that the same thing keeps coming up isn't actually visible, and that's part of the problem, right?
I know some things we've been doing in Easy Agile TeamRhythm around that recently, attempting to help teams with this. We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.
We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.
We've added a few features to sort and that kind of thing. Coming in the future—and we've been asked about this a lot—is "what about themes? What about things that are bubbling up?" So that's definitely on our radar that will be helpful.
I think that understanding that something has been raised—a problem getting support from another team, or with a broken tool or an outdated tool that needs to be replaced in the dev tooling or something like that—if that's been popping up time and time again and you don't know about it, then even as the leader of that team, you don't have the ammunition to then say "Look, this is how much it's slowed us down."
I think we live in such a data world now. If those actions are also where the evidence is that this is what needs to change and this is where the barriers are...
Solution 3: The power of trend analysis
Shane Raubenheimer: Certainly. I agree. Touching on the trend analytics approach—we do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application. We don't actually trend or theme, to your point.
We do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application.
We theme everything when we plan, yet somehow we don't categorize performance issues as an example. If everybody's having a performance issue, that's the theme. We almost need to categorize or expose themes that are outward-facing, not just inward-facing. Because it's well and good saying "well, our automated testing system doesn't work"—what does that mean? Why doesn't it work?
I think it should inspire external investigation. When you do a master data cleanup, you don't just say "well, most of it looks good, let's just put it all in the new space." You literally interrogate it at its most definitive and lowest level. So why not do the same with theming and trending environmental issues that you could actually investigate, and that could become a new initiative that would be driven by a new team that didn't even know it was a thing?
Jaclyn Smith: Yeah, and you're also gathering data at that point to evidence the problem rather than "oh, it's a pain point that keeps coming up." It is, but it gives you the opportunity to quantify that pain point a little bit as well. I think that is sometimes really hard to do when you're talking about developer experience or team member experience. Even outside of product engineering teams, there are things in the employee experience that affect the ability for that delivery—whatever you're delivering—to run smoothly. You want to make that as slick as possible, and that's how you get the faster outcomes.
Solution 4: The human factor
Shane Raubenheimer: Absolutely. You can never underestimate the human factor as well. If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated. Because if you're hitting your head against the same issue regardless of how often you're pivoting, that can be very disillusioning, especially if it's not been taken as seriously as your work output.
If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated.
We run a week late for a customer delivery or a customer project, and we start complaining about things like money, budget overspend, over-utilization. But identifying systematic or environmental issues that you can actually quantify should be treated in exactly the same way. I feel very strongly about this.
Solution 5: Breaking down overwhelming action items
Jaclyn Smith: We tend to nerd out about this stuff, Shane, and you're in good company. You've also reminded me—we've put together a bit of a workshop to help teams and people understand how to get the most out of their retrospectives, not just in terms of making them engaging, but fundamentally how to leverage actions to make them meaningful and impactful.
We've spoken a lot about the incremental change that is the critical factor when it is something that's within the team's control or closely to the team's control. That's how you get that expansion of impact—the slow incremental change. We've talked about sometimes those action items seem overwhelming and too big. What's your advice if that's the scenario for a team? What do you see happen and what can they do?
Shane Raubenheimer: I would suggest following the mantra of "if a story is too big, you don't understand enough about it yet, or it's not broken down far enough." Incremental change should be treated in exactly the same way. The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth.
If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well. That's my view.
Jaclyn Smith: I like it.
The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth. If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well.
Wrapping up: What's next?
Jaclyn Smith: I think we're almost wrapping up in terms of time. What can people expect from us if they join our webinar on July 10th, I believe it is, where we dive and nerd out even more about this topic, Shane?
Shane Raubenheimer: I think the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.
With our approach that we took to our workshop, I think people will very quickly get the feeling of "this is dealing with cause and effect in a cause and effect way." So practical—to put that in one sentence, an active showing or demonstration of how to quantify and actually do what we've been waxing lyrical about.
the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.
Jaclyn Smith: Excellent. That was a lovely summation, Shane. If anyone is interested in joining, we urge you to do so. You can hear us talking more about that but get some practical help as well. There is a link to the registration page in the description below.
I think that's about all we have time for today. But Shane, as always, it's been amazing and lovely to chat to you and hear your thoughts on a pocket of the agile world and helping teams.
Shane Raubenheimer: Yeah, it's always great engaging with you. I always enjoy our times together, and it's been my pleasure. I live for this kind of thing.
Jaclyn Smith: It's wonderful! Excellent. Well, I will see you on the 10th, and hopefully we'll see everyone else as well.
Shane Raubenheimer: Perfect. Yeah, looking forward to it.
Jaclyn Smith: Thanks.
Ready to end the frustration of ineffective retrospectives?
Join Jaclyn Smith and Shane Raubenheimer on July 10th for a live, hands-on webinar designed to turn your retrospectives into powerful engines for continuous improvement.
In this highly interactive session, you will:
- Uncover why retrospectives get stuck in repetitive cycles
- Learn how to clearly capture and assign actionable insights
- Identify and avoid common retrospective pitfalls and anti-patterns
- Get hands-on experience with Easy Agile TeamRhythm to streamline retrospective actions
Walk away equipped with practical tools, techniques, and clear next steps to immediately enhance your retrospectives and drive meaningful team improvements.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.16 Unterstützung leistungsstarker agiler Teams mit Adaptavist
„Mein Gespräch mit William und Riz hat mir sehr gut gefallen. Ich freue mich darauf, ihre Empfehlungen mit unserem Team umzusetzen“ - Angad Sethi
In dieser Folge sprach ich mit William Rojas und Rizwan Hasan von Adaptavist über die Möglichkeiten, wie wir leistungsstarke agile Teams unterstützen können:
- Die Bedeutung der Teamausrichtung
- Wann und wo sollten Sie Tools verwenden, um Ihre Teamziele zu erreichen
- Priorisieren Sie, an welchen Gesprächen Sie teilnehmen müssen
- Beratung für Remote-Teams
Abonnieren/Hören Sie auf Ihrer Lieblings-Podcasting-App.
Danke William & Rizwan!
Transkript
Angad Seth:
Guten Tag/Abend/Morgen an alle. Wie geht's euch?
Rizwan Hasan:
Oh, gut. Danke Angad.
William Rojas:
Ja. Wie geht's dir?
Angad Seth:
Ja, wirklich gut. Ja, ich freue mich sehr, mit euch zu plaudern. Sollen wir uns zunächst vorstellen? Riz, möchtest du es nehmen?
Rizwan Hasan:
Sicher. Mein Name ist Riz Hasan, ich lebe in Brüssel, Belgien. Ganz neu hier ansässig, war eigentlich früher in New York ansässig, nicht weit von William entfernt. Wir haben normalerweise zusammen im selben Team gearbeitet. Meine Rolle hier bei Adaptavist ist, dass ich Teamleiter für unsere Beratungsgruppe in EMEA bin. Also in der europäischen Region und im Vereinigten Königreich. Mein Alltag ist also viel internes Management, aber ich arbeite auch mit Kunden und meinen Beratern daran, wie unsere Kunden agil skalieren und ihnen bei Toolproblemen, Prozessproblemen, Personalproblemen und all dem oben genannten helfen.
Angad Seth:
Ja. Ja. Hört sich toll an.
William Rojas:
Was mich betrifft, William Rojas. Eigentlich wohne ich in einer kleinen Vorstadt namens Trumble in Connecticut, die ungefähr eine Stunde und mehr nordöstlich von New York liegt. Und wie Rez schon erwähnt hat, ja, wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet, wir haben ein agiles Transformations- und Skalierungsteam für Adaptavist geleitet. Meine neue Rolle besteht jetzt darin, dass ich das Prinzip des Vorverkaufs übernommen habe, heutzutage quasi ein Berater für den Vorverkauf. Es ist tatsächlich eine neue Rolle bei Adaptavist, und was wir tun, ist, eigentlich haben wir alle, ich glaube, die meisten von uns sind alle wie ehemalige Berater, die den Pre-Sales-Prozess unterstützen und zwischen dem Vertriebsteam und dem Lieferteam und all den anderen Teams arbeiten, die unsere Kunden bei Adaptavist unterstützen.
Angad Seth:
Fantastisch, großartig.
William Rojas:
Ich helfe dabei, Lösungen für Kunden zu finden, Vorschläge zu unterbreiten und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.
Angad Seth:
Ich bin Angad, ich bin Softwareentwickler und arbeite an Easy Agile-Programmen und Easy Agile-Roadmaps, zwei der Produkte, die wir für den Atlassian-Marktplatz anbieten. Wir freuen uns riesig, mit euch darüber zu sprechen, wie eure Teams arbeiten, zum Beispiel darüber, was alltäglich ist. Riz, möchtest du das beantworten?Rizwan Hasan:
Sicher. Ja. Also, abgesehen von den internen Management-Kram, denke ich, das Besondere an dieser Konversation ist, wie wir Kunden erklären, wie sie mit der Planung im großen Maßstab umgehen können, oder?
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Ich arbeite gerade mit einem Kunden zusammen, der in den USA ansässig ist, aber er übernimmt links und rechts andere Softwareunternehmen. Was meiner Meinung nach auch ein Trend ist, der in diesem SaaS-Ökosystem stattfindet. Und wenn das passiert, versuchen sie, all diese Arbeit unter einen Hut zu bringen. Wir besprechen also, wie wir all das auf einfache Weise visualisieren können, ohne dass es im Vorfeld darum geht, Anforderungen zu identifizieren oder zu verstehen, welche Systeme wir einbeziehen wollen, sondern vor allem, was möchten Sie einbeziehen? Im Moment, in dieser Phase der Daten, in der ich mit diesem Kunden arbeite, sind es wirklich nur die ersten Gespräche darüber, was Sie planen? Was machst du? Was ist dir wichtig? Es sind also viele dieser Gespräche darüber.
Angad Seth:
Sie haben also erwähnt, dass es viel internes Management gibt. Sind einige Ihrer Kunden Arbeitskollegen oder sind es externe Kunden?
Rizwan Hasan:
Sie sind hauptsächlich intern, weil ich ein Team leite. Ich habe also verschiedene Leute, die an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten, in denen sie möglicherweise Cloud-Migrationen durchführen. Sie machen vielleicht ein bisschen Skriptarbeit. In Bezug auf Services decken wir alles ab, was innerhalb des Atlassian-Ökosystems zu finden ist, egal ob es um geschäftliche, prozessbezogene oder toolbezogene Inhalte geht. Es ist also zu jeder Zeit eine große Mischung aus Dingen.
Angad Seth:
Cool. Und ist es normalerweise so, als ob du mit allen Teamleitern sprichst und ihnen Ratschläge zu agilen Zeremonien gibst und die Arbeit durch Pipelines und so?
Rizwan Hasan:
Ja, eigentlich, also eine Geschichte darüber, als ich zum ersten Mal nach Brüssel gezogen bin, weil wir... Also, Professional Services begannen bei Adaptavist in Großbritannien, und das war vielleicht vor sieben bis acht Jahren, und es hat sich erweitert und ich und William waren Teil der ersten Gruppe von Beratern, die in Nordamerika waren. Das hat sich sehr schnell ausgeweitet, und jetzt, wo wir in der EMEA-Region sind, ist es fast wie eine andere Einheit. Es ist eine andere Art zu arbeiten, und viele Führungskräfte sind nach Nordamerika verlagert, also gibt es neue Systeme, Prozesse und Zeremonien und dann passiert all das. Aber wegen der Zeitzonen gibt es einen Konflikt.
Als wir hier ankamen, fing ich an, einige dieser Gewohnheiten und konsistenten Gespräche wieder einzuführen, um wirklich viel mehr in einem besseren Planungsrhythmus zu sein. Also mit Leuten zu interagieren, die zum Beispiel die Arbeit bis zur Auslieferung im Vorverkauf bringen würden. Also Leute, die ähnlich arbeiten wie William hier in dieser Region, und dann auch Projektmanager, die für die Verwaltung dieser Arbeit verantwortlich wären. Richtig? Also das Äquivalent wie ein Scrum Master bei einem Engagement oder wie ein RTE bei einem großen Engagement. Richtig?Angad Seth:
Jep. Jep. Das ist großartig. Nur eine Sache, die mir sehr gut gefallen hat, war Ihre Terminologie. Du hast Gespräche statt Zeremonien benutzt oder über agile Denkweise gesprochen, in dem Sinne, dass du nicht nur Zeremonien in Teams vorantreibst, wo du tatsächlich Agilität verkörperst. Nun, ich gehe davon aus, dass Sie aus Ihrem Gespräch stammen, aber ich schätze, wir packen das aus. Was ist mit dir, William? Was ist dein [Crosstalk 00:06:32]
William Rojas:
Ich wollte sagen, das ist eine interessante Herausforderung, vor der wir stehen, weil Adaptavist eine ganze Niederlassung hat, die Produktentwicklung durchführt, und es gibt Produktentwickler und Produktmanager und Produktmarketing und all diese Dinge. Und sie legen Pläne fest und konzentrieren sich, liefern und so weiter, wie man es von einer normalen Produktorganisation erwarten würde. Was die Beratung angeht, ist eines der Dinge, die sehr interessant sind, dass viele von uns quasi vor zwei Chefs Rechenschaft ablegen müssen, oder? Zum Beispiel kommen unsere Kunden rein und sagen: „Hey, das brauchen wir“, und wir müssen sie unterstützen. In der Zwischenzeit haben wir viele interne Projekte, interne Verfahren und Prozesse und Dinge, die wir als Unternehmen, als Praxis, erledigen wollen, aber gleichzeitig müssen wir unseren Kunden immer noch antworten.
Angad Seth:
Ich verstehe.
William Rojas:
Das ist also tatsächlich eine der interessanten Herausforderungen, mit denen wir aus agiler Sicht ständig konfrontiert sind, indem wir manchmal widersprüchliche Prioritäten ausbalancieren müssen. Und das ist definitiv etwas, und obwohl Beratungsteams auf verschiedenen Ebenen vor dieser Herausforderung stehen. Richtig?
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Wie Riz schon erwähnt hat, bringen wir ständig mehr Arbeit rein und sagen: „Okay, du musst dich jetzt anpassen und neu planen, um etwas anderes zu machen, und dann managen.“ Ja. Es ist ein andauerndes Problem, das einfach Teil dieses Teils dieser Welt ist.
Angad Seth:
Ja. Okay. Ich verstehe. Also, wenn ich das richtig gehört habe, dann ist es, ich schätze, du empfiehlst ständig agile Prozesse, aber du wirst sie vielleicht nicht unbedingt üben können?
William Rojas:
Aber mehr noch, wir üben sowohl für uns selbst als auch versuchen, unseren Kunden zu sagen, dass sie es üben sollen oder versuchen, uns anzupassen.Angad Seth:
Ich verstehe, ja.
William Rojas:
Wissen Sie, ein Kunde kommt mit Bedürfnissen und sagt: „Okay, jetzt müssen wir neu planen oder ihnen beibringen, wie das geht, oder auch ihre neu entstehenden Prioritäten neu berücksichtigen.“ Am Ende müssen wir also Agile mit und für unsere Kunden sowie für uns selbst üben. Es ist diese ständige Neugewichtung, bei der Kundenbedürfnisse mit internen Bedürfnissen verknüpft werden müssen, und dann die ständige Neupriorisierung, die sich daraus ergeben kann.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Und dann suchen wir ständig nach Fragen wie wir dieses Ding effizienter, effektiver machen können? Wie können wir wirklich schlank sein, wenn es darum geht, wie wir die Arbeit machen und so weiter? Das ist definitiv eine Sache, die wir praktizieren. Wir versuchen, das täglich zu praktizieren.
Angad Seth:
Ja. Und ich schätze, das ist ein sehr, sehr kniffliger Bereich... kein kniffliger Bereich. Es kann knifflig sein, denke ich, aber die Schwierigkeit wird durch Telearbeit noch verstärkt. Habt ihr viele Kunden, die auf Telearbeit umgestiegen sind? Und ich weiß nicht, hat es Probleme ans Licht gebracht, was eine gute Sache sein kann, oder wie war Ihre Erfahrung?
William Rojas:
Das ist interessant, weil ich seit über ein paar Jahrzehnten in der Beratung tätig bin, und traditionell, also habe ich viel davon gemacht, dieser Reisekrieger, jede Woche reist du zum Kunden, um deine Arbeit zu erledigen, reist du zurück und das machst du nächste Woche wieder, und das machst du Monat für Monat. Adaptavist kam zu Adaptavist und war in der Vergangenheit immer ein Unternehmen für Fernberatung. Vor fünf Jahren war es so, wow, wir gingen zu Kunden und sagten: „Okay, du musst das machen.“ Und wir sagten: „Ja, das können wir liefern. Und nein, das müssen wir nicht, weißt du. Wir kommen vielleicht rein und machen einen Besuch vor Ort, um uns vorzustellen, aber wir können all diese Arbeiten aus der Ferne erledigen.“ Diese Geschichte hatten wir also schon immer.
Angad Seth:
In Ordnung.
William Rojas:
Aber als COVID zuschlug und alle remote arbeiteten, erlebten wir definitiv, dass eine ganze Reihe von Unternehmen plötzlich aus der Ferne arbeiten mussten und neue Prozesse und Praktiken einführen mussten, die sie im Grunde dazu zwangen, remote zu arbeiten. Und ich denke, wir hatten gewissermaßen das Glück, dass wir schon immer...
Angad Seth:
Ja, Fernstart.
William Rojas:
... S8s.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Ich weiß, wann immer wir Leute in das Unternehmen holen, insbesondere in die Beratung, ist das eines der Dinge, auf die wir immer hinweisen. Telearbeit ist nicht dasselbe wie im Büro zu sein. Es hat seine Höhen und Tiefen. Aber diesen Vorteil hatten wir schon immer. Ich denke, wir waren in der Lage, einigen unserer Kunden zu helfen, zum Beispiel: So wird es gemacht, so machen wir es.“ Wir waren also in der Lage, einigen Kunden anhand von Beispielen etwas beizubringen.
Angad Seth:
Da hast du's.
William Rojas:
Ja.
Angad Seth:
Fantastisch. Das sollte eigentlich meine nächste Frage sein. Wie sieht die Arbeitsstruktur bei Adaptavist aus und welche Art von Prozessen? Ich bin mir sicher, dass es ein großes Unternehmen ist und es daher spezielle Tools und Prozesse für Teams an sich geben würde. Nur aus Ihrer Erfahrung, welche Prozesse oder Tools verwenden Sie?
Rizwan Hasan:
Also, was Planung und Arbeitsmanagement angeht, weil wir als Remote-First-Unternehmen angefangen haben, und seit COVID läuft das Geschäft gut. Ich bin ehrlich, es war gut für uns, weil wir uns auf diesen Markt spezialisiert haben. Wir hatten einen riesigen Einstellungsschub in all diesen verschiedenen Bereichen, und eine Sache ist mir intern aufgefallen, sowie Probleme, die... Ich würde nicht von Problemen sprechen, aber ein Trend, den wir bei vielen anderen Kunden beobachten, ist, dass aufgrund dieses Remote-Push und der Notwendigkeit, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, den Teams die Tools zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, viel flexibler ist, was Vor- und Nachteile hat.
Auf der positiven Seite gibt es Flexibilität, die Teams können so arbeiten, wie sie wollen. Auf der anderen Seite könnte die Verwaltung schwierig sein, die Abstimmung könnte schwierig sein. Das erleben wir also häufig bei unseren und unseren Kunden. Wir gehen also fast auf diese Reise mit Kunden, während wir uns selbst skalieren und lernen, wie wir mit dieser neuen Realität des Arbeitens in einer hybriden Umgebung umgehen können.
William Rojas:Ich denke, in Bezug auf einige der Werkzeuge usw., die wir tun können. Intern haben wir also, wir sind ziemlich, ziemlich genau bei Atlassian. Atlassian Stack, genau so arbeiten wir jeden Tag. Bei all unserer Arbeit verwenden wir Atlassian-Tools. Unsere gesamte Arbeit wird getrackt, die gesamte Arbeit unserer Kunden wird in JIRA verfolgt, unsere gesamte Vertriebsarbeit, im Grunde alles, was wir tun, wir verwenden JIRA und Confluence, wir sind wirklich begeistert von Confluence. Wir haben im Laufe der Jahre viele Anpassungen an unserer Instanz vorgenommen, Dinge, die wir gerade entwickelt haben, und das ist intern.
Ich denke, der andere Aspekt ist oft, dass je nach dem Kunden, der zu uns kommt, und der Art der Arbeit, die wir für diesen Kunden erledigen, die Arten von Tools, die wir verwenden, so ziemlich die gesamte Bandbreite abdecken können. Wir haben viele Atlassianer, wir arbeiten viel in JIRA mit unseren Kunden, zum Beispiel in Confluence. Manchmal arbeiten wir daran, ihnen bei der Skalierung zu helfen, also bringen wir einen Teil des Add-ons mit, um einige der Skalierungspraktiken zur Unterstützung von JIRA zu unterstützen. Wir werden viel JSM-Arbeit machen. Wir arbeiten oft an DevOps, und dann bringen wir viele der DevOps-Toolsets hinzu, die Sie erwarten würden, also Dinge zur Unterstützung von Bereitstellungspipelines.
Es hängt also wirklich ziemlich stark vom Kunden ab. Wir führen sogar einige agile Transformationsarbeiten durch. Und dann machen wir eine Menge maßgeschneiderter Dinge, Praktiken und so weiter. Und wir bieten Umfragen und Tools an, die wir im Laufe der Jahre entwickelt haben, um dies besonders zu unterstützen. Viele der Tools werden daher oft von den Anforderungen des Kunden und des spezifischen Engagements bestimmt.
Angad Seth:
Nach meiner persönlichen Erfahrung mit COVID in letzter Zeit nehme ich an vielen Besprechungen teil, mit denen wir experimentieren, mit der asynchronen Entscheidungsfindung. Haben Sie schon mit asynchronen Entscheidungsprozessen experimentiert?
Rizwan Hasan:
Ich fange damit an, dass ich Treffen hasse. Ich denke, die meisten Besprechungen sind Zeitverschwendung, und das sage ich meinem Team. Und ich sage: „Wenn wir uns nicht treffen müssen, werden wir uns quasi nicht treffen.“
Angad Seth:
Ja. Fantastisch.
Rizwan Hasan:
Und ich denke, das kommt wirklich. Ja, großartig, auf jeden Fall. Fantastisch.
Angad Seth:
Ich liebe es.
Rizwan Hasan:
Aber es kommt wirklich darauf an, wann Sie sich treffen, führen Sie das richtige Gespräch? Und ich denke, eine Schlüsselkomponente in einem agilen Team, ohne Zitat, ist, dass man ein Verständnis dafür hat, was wir alle gemeinsam tun und was die Prioritäten sind. Was eigentlich schwer zu bekommen ist. Wenn wir also über asynchrone Entscheidungsfindung mit einem Team sprechen, das ein gewisses Maß an Verständnis dafür hat, was Prioritäten und Ziele sind, wird es einfacher. Und Sie können mehr Interaktionen mit Menschen mit geringer Auswirkung haben.
Wir verwenden Slack also viel und wir haben viele interne Bots in unserem Slack, um zu asynchronen Zeiten Informationen präsentieren und Feedback sammeln zu können, weil es Abstimmungsfunktionen gibt, es gibt Orte, an denen du Kommentare abgeben kannst. Und ich denke, wenn wir über Teams sprechen, die auf der ganzen Welt wachsen, und auch über Zeitzonen und flexibles Arbeiten, ist das jetzt Realität. Es gibt eine praktische Methode, wie das geht. Wir fangen an, uns damit zu beschäftigen, wie das aussieht?Angad Seth:
Befindest du dich in einer Million Slack-Gruppen?
Rizwan Hasan:
Jep.
Angad Seth:
Jep. Das tust du. Siehst du irgendwelche zusätzlichen Hürden, die du deswegen überspringen musst? Weil du vielleicht, springst du von Konversation zu Konversation, während es einfach einfacher wäre, wenn alle an derselben Konversation teilnehmen würden? Passiert das ein bisschen?
Rizwan Hasan:
Ja. Ja. Die ganze Zeit.
Angad Seth:
Ich verstehe dich, ja, da hast du's. In Ordnung. Cool.
William Rojas:
Aber ich würde sagen, wir haben viel Spontanes. Ich denke, wir haben viele spontane Treffen. Und manchmal tippen wir vielleicht in einem Slack. Da steht, weißt du was? [Crosstalk 00:17:29]
Angad Seth:
Spring einfach in eine Gruppe.
William Rojas:
In Zoom und dann lass uns chatten oder eine Slack-Konversation führen, und dann einfach von Angesicht zu Angesicht, und dann sprechen wir es einfach ab und zu an an an. Aber ich glaube, wir haben, es ist fast so, als ob ich denke, ein Gleichgewicht zwischen der für das Meeting aufgewendeten Zeit und der Anzahl der Personen, die an dem Meeting teilnehmen müssen, und dem Nutzen und Wert, der sich aus dem Meeting ergibt, gesucht. Und bei einem täglichen Meeting, bei dem es um Arbeit ging, nahmen die Leute die Arbeit oder den Support aus Vertriebssicht wieder auf. Und das war sehr, sehr notwendig, da ein Teil der Arbeit, die in die Beratungspipeline aufgenommen wurde. Aber es fühlte sich sehr ineffizient an.
Das ist zum Beispiel eines der Mittel, auf das wir verzichtet haben, und es ist jetzt ein völlig asynchroner Prozess, bei dem Arbeit reinkommt und sie zugewiesen wird, die Leute sie abholen, die Leute sie unterstützen, wir liefern Dinge, wir verfolgen, wo sich die Dinge befinden und so weiter. Und jetzt nutzen wir all das, was im Grunde alles über Slack erledigt wird. Also haben wir die ganzen Besprechungen abgeschafft, in denen es um „Hey, wer kann mir dabei helfen?“ Aber in der Zwischenzeit haben wir ein weiteres Meeting, bei dem wir versuchen, Leute für Projekte zu gewinnen. Und das ist sehr wichtig, darüber müssen wir oft verhandeln. Das ist also ein Treffen, das immer noch sehr abgeschlossen ist.
Angad Seth:Jep.
William Rojas:
Jeder kommt rein, wir reden alle, wir entscheiden, was wir erledigen müssen. Die Leute balancieren hin und her. Ich denke, dieser Kompromiss ist wirklich wichtig, um wirklich zu verstehen, was das ist. Es gibt Treffen, die notwendig und sehr wertvoll sind, und sie sollten auch so bleiben. Und es gibt solche, bei denen Slack wirklich ein viel besserer Mechanismus ist, um solche Entscheidungen treffen zu können
Angad Seth:
Ja. Ja, stimmt. Ja. Und macht es gut, tut mir leid, erstens entschuldigen Sie den Ortswechsel. Ich sitze jetzt direkt neben dem Router, also hoffentlich hält das iPhone. Über was für eine Skala sprechen wir hier in deinem Slack? Der Grund, warum ich frage, ist, dass es bei größeren Organisationen schwieriger sein kann, zu skalieren. Deshalb versuche ich nur, einen Eindruck davon zu bekommen, in welcher Größenordnung sich Ihr Slack befindet.
Rizwan Hasan:
Also haben wir gerade erreicht, wir sind knapp über der 500-Marke, das wäre in Bezug auf die Mitarbeiter. Im Grunde genommen unser General, der, glaube ich, nicht universell zu sein scheint, aber der Standard in jeder Organisation, bei der Slack allgemein der beste Indikator dafür ist, wie viele Personen Sie angemeldet haben. Wir sind also gerade bei der 500er-Marke, was meiner Meinung nach wahrscheinlich ungefähr mittelgroß ist, aber es kommt definitiv zu dem Punkt, an dem wir anfangen zu sehen, es ist fast ein bisschen zu viel, um Informationen zu verbreiten, ihre Informationen zu finden usw.
Wir sind tatsächlich auch Partner von Slack. Deshalb arbeiten wir bei einigen Gelegenheiten ziemlich eng mit ihnen zusammen. [Crosstalk 00:20:39] Ja, genau. Und wir beginnen, mit Kunden auch über dasselbe Problem zu sprechen, darüber, wie viel zu viel ist, und wann beginnt man, Gemeinschaften um Menschen herum zu bilden, die den gleichen Mehrwert bieten. Diese Konversationen sind also besser aufeinander abgestimmt und es gibt nicht einfach eine Menge Geschwätz und die Leute sind verwirrt, etwa wenn sie Slack lesen und sagen: „Oh, ist das jetzt die Priorität? Oder soll ich das machen oder mich im Prozess ändern?“ Diese Kommunikation ist jetzt, glaube ich, wirklich schwieriger. Und ich glaube, hier haben viele Leute, die in diese abgelegene Umgebung ziehen, Probleme mit der Kommunikation, die Abstimmung.
Angad Seth:
Ja. Ja, stimmt.
William Rojas:
Und es ist, ich würde sagen, ziemlich organisch, wie unsere Kanalverbreitung. Ich denke, selbst für Unternehmen unserer Größe sind wir ziemlich unentschlossen, was die Verbreitung von Kanälen angeht, wer sie erstellen darf, wofür sie sind und so weiter. Aber dann gibt es die Flexibilität, je nach deinen Interessen oder dem Kontext dessen, worüber du kommunizieren möchtest, zu entscheiden, ob du entweder einem Kanal beitreten kannst, der ihn unterstützt, oder einen Kanal einrichten, falls nötig, um ihn zu unterstützen. In diesem Sinne ist es also ziemlich organisch. Aber es stimmt, dass es Hunderte, wenn nicht Tausende von Slack-Kanälen gibt, die wir haben, und es ist definitiv eine unserer größten Herausforderungen, zu wissen, auf welchem du sein solltest.
Angad Seth:Ja. Ja, das ist einfach umwerfend, nur weil 500 Leute auf einem Slack sind. Unsere gesamte Firma besteht aus 35 Leuten und ich raufe mir die Haare, wenn ich in zu vielen Slacks bin. Also, A, das ist umwerfend.
William Rojas:
Es ermöglicht uns beispielsweise, kundenspezifische Slack-Kanäle zu haben. Also für jeden, wenn du darüber sprechen musst, ob du an einem bestimmten Account arbeitest, dass du für einen Kunden arbeitest, dann gibt es dafür einen Kanal. Und wenn du für einen anderen Kunden arbeitest, gibt es einen anderen Kanal. Das, was ich daran hilfreich finde, ist, dass es dir den Kontext gibt, wenn ich mit so oder so kommunizieren möchte, wenn ich mit Riz über einen bestimmten Account kommuniziere, gehe ich zum Account-Channel. Wenn ich persönlich mit Riz sprechen möchte, gehe ich zu einem Einzelchat.
Angad Seth:
Ich verstehe, ja, die Flexibilität.
William Rojas:
Wir haben also den Vorteil, wo die Informationen platziert werden sollen. Aber das bedeutet, dass ich wahrscheinlich über hundert Kanäle in meiner Liste von Dingen habe, denen ich folge, und ich hinke immer hinterher.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Nun ja. Also, die nächste Stufe ist, dann beginnen Sie zu priorisieren, über welche Kanäle ich wirklich informiert werden sollte und welche am wichtigsten sind. Ich möchte diese verfolgen. Und ich versuche, diese Liste auf ein Minimum zu beschränken, was ungelesene Nachrichten und die Dinge angeht, an die ich rankomme, und mir ist langweilig und ich habe nichts anderes zu tun, aber ja.
Rizwan Hasan:
Ich habe auch viele Kanäle verlassen. Ich habe gerade bei einigen Kanälen wirklich das Kabel durchtrennt. Weißt du, ich hatte eine gewisse Motivation, hier wirklich zu helfen, aber ich kann einfach nicht und es ist einfach zu laut. Und ich muss nur das Kabel durchtrennen und sagen, wenn es leer ist, findet kein Gespräch statt oder wenn es langsam ist, dann mach weiter.
Angad Seth:
Jep.
William Rojas:
Wir haben auch die Möglichkeit, Sie können wieder hinzugefügt werden. Manchmal gehst du und dann setzt dich jemand wieder rein und sagt: „Du musst darüber reden.“ Aber es ist ziemlich organisch. Ich weiß, dass wir es dem Einzelnen überlassen, zu entscheiden, wie wir das am besten handhaben.
Rizwan Hasan:Ja.
Angad Seth:
Das ist großartig.
Rizwan Hasan:
Wir hatten heute tatsächlich einen Fall, in dem es eine alte gab, es war im Grunde eine Verkaufschance, ein Kunde, der sich wegen einer bestimmten Anfrage an uns gewandt hatte, und wir hatten monatelang nichts von ihm gehört, etwa acht bis neun Monate. Und jemand hat gepostet, jemand, mit dem ich in unserem Vertriebsteam ziemlich eng befreundet bin, hat gepostet: „Hey, das geht wieder los, aber ich habe nicht die Kapazität.“ Und ich bin sofort gegangen, als ich die Nachricht gesehen habe. Ich sagte: „Ich kann nicht helfen. Es tut mir leid.“
Angad Seth:
Ja. Der alte So und so, der die Gruppe verlassen hat, ist ein bisschen wie ein Stich ins Herz, aber ja.
Rizwan Hasan:
Ja.
Angad Seth:
Wir werden darüber hinwegkommen. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den du erwähnt hast, Riz. Du sagtest, du hast die Worte Ausrichtung und Kommunikation benutzt. Sie beide, wenn Sie mit Kunden beraten, sind das die beiden Hauptthemen, auf die Sie Ihre Empfehlungen gerne stützen?
Rizwan Hasan:
Ich gebe Ihnen eine sehr beratende Antwort und sage, es kommt darauf an.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Aber wenn wir mit einem Kunden in Kontakt treten, ist es eine der schwierigsten Aufgaben unserer Arbeit, zu verstehen, ob die Gruppe der Personen, mit denen wir sprechen, überhaupt übereinstimmt, denn bei der Größenordnung der Projekte, mit denen wir manchmal zusammenarbeiten, haben wir etwa 20 bis 25 Personen, die an einem Telefongespräch teilnehmen. Und von all diesen Menschen haben möglicherweise unterschiedliche Motivationen oder Ziele, was sie mit ihrer Zusammenarbeit mit uns erreichen wollen. Ich würde also sagen, das ist in erster Linie der Grund für das, was wir herausfinden wollen, was wir mit ihnen zu tun versuchen, ist eine gewisse Übereinstimmung zwischen der Gruppe und uns selbst herzustellen, und das zu kommunizieren ist nicht immer einfach.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:Nehmen wir an, Riz hinzuzufügen, das hängt auch ziemlich stark von der spezifischen Interaktion mit diesem Kunden ab. Also insbesondere, wenn es um das Engagement geht, denn wenn ein Engagement wie „Bring mich in die Cloud“ lautet. In Ordnung. Weißt du, komm rein. Oft gibt es für so etwas eine viel bessere Abstimmung. Wenn es bei den Engagements eher darum geht: „Hey, hilf uns, agil zu skalieren, hilf uns, unsere Ergebnisse besser zu machen.“ Dann ist die Notwendigkeit der Abstimmung, die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass wir alle richtig kommunizieren, wir alle verstehen, dass wir alle mit den gleichen Zielen zu dem Meeting kommen und so weiter, viel wichtiger.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Bei solchen Engagements richten wir uns also ständig neu aus. Weil es nicht einmal so ist, als hätten wir die Abstimmung gehabt. Es ist wie ja. In Ordnung. Wir haben es, nächste Woche ist es weg. Wir müssen zurückgehen und es uns wieder holen. Das Festhalten, Sicherstellen, dass alle auf die gleichen Ziele zusteuern, diese Ziele definieren, sie sich entsprechend weiterentwickeln lassen und so weiter, all das wird um so viel wichtiger.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Und da sind die Tools, da sind Dinge wie JIRA und dann wieder, wie skalieren wir? Wie zeigen wir, was alle tun? Und so weiter, das ist der Punkt, an dem es um so viel wichtiger wird. Und bei solchen Einsätzen werden die Werkzeuge unverzichtbar. Nicht, dass die Tools diese Frage beantworten würden, aber die Werkzeuge werden zu einer Art und Weise, wie sie uns bei der Kommunikation helfen, ja. Wir sind uns alle einig, dass wir das tun werden. In Ordnung. Das Tool sagt das, weil das die Entscheidung ist, die wir getroffen haben.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Es ist wirklich interessant, dass du Cloud-Migration sagst, William, wenn du sagst: „Okay, ich gehe zur Cloud, wir wissen, wie die Ausrichtung ist“, aber selbst dann stelle ich fest, dass, besonders innerhalb des Atlassian-Ökosystems, dem wir ständig ausgesetzt sind, aber wenn wir Daten von einer komplett alten Infrastruktur auf etwas ganz Neues verschieben, wird das nicht dasselbe sein. Und es gibt Leute, die denken: „Oh, wir nehmen einfach all das Zeug von hier und stellen es da drüben hin.“ Aber was normalerweise nicht damit einhergeht, ist, dass Sie auch Ihre Arbeitsweise leicht ändern müssen. Es wird Änderungen geben, die Sie nicht berücksichtigen.
Und hier ist das Gespräch über die Ausrichtung wirklich wichtig, denn wir arbeiten mit kleinen Unternehmen zusammen, die verstehen, okay, der Umstieg auf die Cloud wird völlig anders sein. Wir arbeiten auch mit älteren Organisationen wie Finanzinstituten zusammen, die eine Menge Bürokratie, Prozess- und Sicherheitsbedenken haben, und zuerst diese Abstimmung und das Verständnis dafür zu bekommen, was es bedeutet, zu einer völlig anderen Arbeitsweise überzugehen, ist ebenfalls Teil dieses Gesprächs. Es ist also ein ständiges Hin und Her damit.
Angad Seth:
Ja, ja. Es ist wirklich herzerwärmend zu hören, dass Sie beide sich mit der JCMA befassen, dem Geo-Cloud-Migrationssystem.
Rizwan Hasan:
Ziemlich viel, ja.
Angad Seth:
Das ist großartig, denn ja, daran arbeiten wir derzeit auch. Also werde ich mit einer superschwierigen Frage enden und ich fordere euch auf, das Wort hängt da drin nicht zu benutzen. Und die Frage ist der wichtigste Ratschlag für Remote-Teams, die Agile praktizieren. Fangen Sie mit Ihnen an, Riz.
Rizwan Hasan:
Lernen Sie sich kennen.
Angad Seth:
Ja, okay.
Rizwan Hasan:
Halte es persönlich. Ich denke, eines der schwierigsten Dinge an dieser neuen Realität ist, diese Verbindung zu jemandem herzustellen, und wenn man das hat, baut das Vertrauen auf, und wenn man Vertrauen hat, ist alles viel einfacher. Also ich würde das sagen. Die Leute sind wirklich nicht... Der Feind. Das ist nicht das richtige Wort, aber Arbeit sollte kein Konflikt sein. Es sollte eher wie eine Verhandlung sein, und wenn Sie sich gegenseitig vertrauen, ist das viel einfacher.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Also ja.
Angad Seth:
Das ist großartig.
William Rojas:
Das ist es wirklich.
Angad Seth:
Das werde ich auf jeden Fall wieder mitnehmen.
William Rojas:
Ja. Und nur, wenn ich das schnell ergänzen könnte. Das ist, als würde man nach Wegen suchen, wie man das Herumstehen neben dem, das Trinken einer Tasse Kaffee ersetzen kann. Wie ersetzt man das in einer Remote-Umgebung?Rizwan Hasan:
Ja.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Wie kann man immer noch diese persönliche Interaktion haben, dass vielleicht ein elektronisches Medium dazwischen liegt, aber es gibt immer noch eine Art persönliche Umgebung. Ich denke, das ist eines der Dinge, nach denen du suchst. Denn ja, es geht vor allem um Vertrauen. Und ich denke, dazu würde ich auch noch hinzufügen, zurück zur Ausrichtung. Richtig? Denn in gewisser Weise hilft diese starke Interaktion dabei, die Ausrichtung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, denn oft geht es nicht so sehr darum, dass man sich ausrichtet, sondern dass man ausgerichtet bleibt.
Es ist also diese Konstante, und diese Interaktionen, dieses Vertrauen usw. zu haben, ermöglicht es uns gewissermaßen, auf dem Laufenden zu bleiben. Weil wir uns kennen, wir wissen, wie wir uns gegenseitig helfen können, wir unterstützen uns gegenseitig, sodass wir in Einklang bleiben. Das Vertrauen und so weiter sind also eine gute Möglichkeit, um die Ausrichtung selbst aufzubauen und aufrechtzuerhalten, nach der Sie suchen. Das ist absolut. In einer abgelegenen Welt hat man nicht den Vorteil, sich zu sehen, auf dem Whiteboard, all diese Dinge sind nicht gleich.
Angad Seth:
Sehr wahr. Eine Tasse Kaffee holen, ja.
William Rojas:
Aber wir müssen immer noch auf dem Laufenden bleiben, was getan werden muss. Das ist so wichtig.
Angad Seth:
Sehr wahr. Würdet ihr also irgendwelche Namen von Tools, die ihr verwendet, um das Vertrauen zwischen Teammitgliedern in einer Remote-Umgebung zu stärken, veröffentlichen wollen?
William Rojas:
Ich würde also sagen, wie ich in meiner Rolle bereits erwähnt habe, dass wir unter anderem im Presales-Bereich tätig sind. Wir betreuen einige unserer größeren Kunden, fast so etwas wie ein Solution Account Manager an sich. Also kommen wir rein und helfen sicherzustellen, dass der Kunde die Lösung erhält, die geliefert werden soll. Wir arbeiten also mit den Lieferteams zusammen, wir arbeiten mit dem Kunden zusammen, wir sitzen dazwischen.
Es gibt einen großen Kunden, an dem wir seit Jahren arbeiten, und wir sind im Grunde genommen so weit, dass sie sich in Richtung eines sicheren Zustands bewegen. Das würde ich nicht als absolut sicher bezeichnen, aber sie haben eine Menge sicherer Praktiken, aber sie machen PI-Planung, und so kommen wir rein und nehmen an der PI-Planung teil. Das ist eigentlich eine der Fragen, wie ich schon sagte, wie bleibt man am Leben?
Angad Seth:
Dieser Kreis. Ja. [Crosstalk 00:33:15]
William Rojas:Sie rufen Ihre Programmdefinition auf, schauen sich an, welche Funktionen Sie im PI bereitstellen möchten, wer diese Funktion im PI bereitstellen wird, und dann gehen Sie in Ihrer Anzeige zurück zum Tool und sagen: „Schau, darauf haben wir uns geeinigt.“ Andere können Fragen stellen und so weiter und kommen ständig zurück zu... Zum Beispiel haben wir gerade letzte Woche den Sprint geplant und gesagt: „Okay, dieses Feature wird einen weiteren Sprint in die Länge ziehen. Lassen Sie mich zurückgehen und mich neu anpassen. „Dieser Kunde verwendet die Easy Agile-Programme. Der ursprüngliche Plan, diese Funktionen nicht einzuführen, sieht zum Beispiel nicht zwei Sprints vor, sondern stattdessen die drei Sprints.
Also diese Angewohnheit, das Tool zu verwenden, um mitzuteilen, was wir beschlossen haben und woran wir nur Änderungen vornehmen mussten. Es wird also zu einem Kommunikationsmittel, es ist wirklich wichtig. Ja, sie verwenden Programme, sie verwenden die Roadmap-Programme, um ihnen bei der PI-Planung zu helfen und auf dem Laufenden zu bleiben, was letztendlich am Ende von PI kommuniziert wird. Und dann während der Sprints des PI selbst, und das ist sehr hilfreich für sie. Auch hier gibt es, glaube ich, sieben Schulungen, und sie alle nutzen das, um synchron zu bleiben, aufeinander abgestimmt zu bleiben.
Angad Seth:
Fantastisch. Fantastisch.
William Rojas:
Eine weitere schnelle Sache, die ich sagen möchte, ist, ich denke, es wird einiges von dem, was wir gegangen sind, jetzt zum Status Quo, zum Dauerzustand werden. Ich denke, das war ein Wandel auf dem Markt, in der gesamten Branche, im gesamten Unternehmen, in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Also die Idee der Telearbeit, die Idee, Tools zu verwenden, um die Kommunikation wirklich aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern, all das, obwohl es das schon gab, denke ich, der große Unterschied liegt jetzt bei allen, als ob man keine Wahl hat. Jeder muss es tun.
Angad Seth:
Muss. Ja.
William Rojas:
Und ich denke, wir haben aus diesem Grund definitiv einen großen Wandel in der gesamten Branche erlebt. Das wird sich jetzt verfestigen und mal sehen, was das nächste Level bringt. Aber ich denke auf jeden Fall, dass wir auf globaler Ebene ein neues Reifegrad erreicht haben und so weiter, was ziemlich cool ist.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Ja.
Angad Seth:
Ja, ist es. Danke Leute. Ich werde dich nicht zu lange behalten. Ich glaube, ist die Sonne dort untergegangen, Riz? Ich sehe, wie das Spiegelbild dunkel wird.
Rizwan Hasan:Ja. Es ist auf dem Weg dorthin. Ja, ganz sicher.
Angad Seth:
Ja. Ja. Ich werde euch nicht zu lange festhalten.
Rizwan Hasan:
Alles gut.
Angad Seth:
Aber vielen Dank für das Gespräch. Ehrlich gesagt habe ich viel davon mitgenommen. Und ja, ich hoffe, ich kann euch zu meinem LinkedIn hinzufügen. Ich würde immer noch gerne in Kontakt bleiben.
William Rojas:
Auf jeden Fall.
Rizwan Hasan:
Ja, sicher.
Angad Seth:
Ja. Ich versuche einen Ansprechpartner zu finden, nicht um einen deiner Slack-Kanäle hinzuzufügen, aber ja. Nur damit wir über das Produkt sprechen und es verbessern können.
Rizwan Hasan:
Ja, sicher. Und wir haben einen Partnermanagement-Kanal. Ich weiß, wir haben ein bisschen mit Haley gesprochen.
Angad Seth:
Fantastisch.
Rizwan Hasan:
Sie hat Kontakt aufgenommen, es geht um ein paar andere Dinge.
Angad Seth:
Wunderschön.
Rizwan Hasan:
Ja, gerne. Wir beschäftigen uns mit Ihrem Produkt und es steht auch in unseren Whitepapers, und wir werden dieses Jahr ein weiteres Whitepaper veröffentlichen, in dem wir auch über Easy Agile sprechen werden. Also ja. Wir bleiben in Kontakt.
Angad Seth:
Cool.
William Rojas:
Ich habe es dir gerade gegeben, also ist mein LinkedIn unter einem anderen, mein LinkedIn ist nicht mit meiner Arbeits-E-Mail. Weil ich auf diese Weise das gleiche Konto von Ort zu Ort behalten kann.
Angad Seth:
Hört sich gut an.
William Rojas:
Ja. Damit kannst du mich auf LinkedIn nachschlagen.
Angad Seth:
Verdammt geil. Danke Leute.
William Rojas:
Fantastisch. Alles klar.
Angad Seth:
Hab einen schönen Tag.