Easy Agile Podcast Ep.26 Den Status Quo herausfordern: Frauen in der Technik

„Rebecca ist eine absolute Goldmine an Wissen, wenn es um SAFe geht. Ich kann es kaum erwarten, das Gespräch auf dem SAFe Summit 2022 fortzusetzen!"“ - Tenille Hoppo

In dieser Folge sprechen Rebecca und Jasmin:

📌 Der Wert des Scaled Agile Frameworks, für wen es gedacht ist und wer davon profitieren würde

📌 Die Bedeutung einer gemeinsamen Sprache für Unternehmen, um effektiv zu skalieren

📌 Wann Sie das Scaled Agile Framework mit Ihrer agilen Transformation verbinden sollten

📌 Gibt es jemals wirklich einen Endzustand?

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Danke, Jasmin und Rebecca!

Transkript

Jasmin Iordan sagt:

Hallo, und willkommen zum Easy Agile Podcast, wo wir heute mit Rebecca Davis, SAFe Fellow, SPCT, Hauptberaterin und Mitglied des SAFe-Framework-Teams, über alles rund um Scaled Agile sprechen. Rebecca hat eine Leidenschaft für Teamwork, Integrität, Kommunikation und Engagement für Qualität. Und sie hat Unternehmen darin gecoacht, wettbewerbsfähige, marktverändernde Produkte in großem Maßstab zu entwickeln und gleichzeitig Freude an der Arbeit zu wecken, denn was ist Arbeit ohne Freude. Heute haben wir alles rund um die Implementierung von Scaled Agile, Herausforderungen, Chancen und auch die Idee zur Optimierung des Workflows besprochen. Rebecca veranstaltet einen Workshop auf dem SAFe Summit in Denver im August dieses Jahres. Ich hoffe, Ihnen gefällt der Podcast.

Jasmin Iordan sagt:

Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin deine Moderatorin Jasmin Lordandis, Produktmarketing-Managerin hier bei Easy Agile. Und heute freuen wir uns, Rebecca Davis vom Scaled Agile Framework begrüßen zu dürfen. Willkommen, Rebecca, und danke, dass du zu uns gekommen bist.

Rebecca Davis:

Danke. Ich schätze es, hier zu sein. Ich freue mich.

Jasmin Iordan sagt:

Ich auch, vor allem, weil wir die Tage herunterzählen, bevor wir Sie auf dem SAFe Summit in Denver, Colorado, persönlich treffen werden. Und bevor wir unser Gespräch beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute unseren Podcast ausgestrahlt haben. Die Menschen im Land, das Djadjawurrung spricht. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Bevor wir loslegen, Rebecca, kannst du uns etwas über dich und deine Rolle bei Scaled Agile erzählen?

Rebecca Davis:

Sicher. Ich bin eigentlich relativ neu in der Arbeit für Scaled Agile. Ich bin jetzt seit etwas mehr als 90 Tagen dort und ich bin Mitglied des Framework-Teams, was bedeutet, dass ich bei der Entwicklung des Scaled Agile-Frameworks und zukünftiger Versionen davon helfe. Davor leitete ich LACE bei einem Unternehmen namens CVS Health und habe im Laufe meiner Jahre in einer Reihe von Organisationen im Gesundheitswesen gearbeitet, die agile Transformation und digitale Transformation implementiert oder organisiert haben. Und ich denke, einer der Gründe, warum Scaled Agile daran interessiert war, dass ich dem Team beitrete, sind einfach die vielen unterschiedlichen Erfahrungen mit der Agilität von Unternehmen als Ganzes, auch außerhalb der Technologie. Also Marketing-Transformationen und HR-Transformationen, rechtliche Transformationen. Aber ich liebe es, bei Scaled Agile zu sein und Teil des Framework-Teams zu sein. Es ist wirklich aufregend, mehr Organisationen zu helfen, und nur die, in der ich gerade bin, versteht wirklich, wie man Freude an ihren Arbeitsplatz bringt und der Welt einen Mehrwert bietet.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und Sie haben dort ein paar Informationen darüber gegeben, warum Scaled Agile an Ihnen interessiert war. Was hat Sie an Scaled Agile interessiert und haben Sie das Scaled Agile Framework in diesen früheren Rollen, die Sie gerade beschrieben haben, verwendet?

Rebecca Davis:

Ja. Das sind großartige Fragen. Ich denke, ich werde versuchen, beide zusammen zu beantworten. Aber der Grund, warum ich mich schon immer für das Scaled Agile Framework interessiert habe, ist, dass ich ein paar verschiedene Organisationen geleitet habe, sowohl als Inhaber meines eigenen Unternehmens als auch in Startups und in größeren Organisationen gearbeitet habe, wo ich wusste, dass Agilität wichtig ist. Aber als Change-Leader hatte ich Schwierigkeiten, einen Weg zu finden, um wirklich eine große Anzahl von Menschen miteinander zu verbinden. Und für mich ist es genau das, was Scaled Agile für uns tut. Ab einer bestimmten Größe ist es viel einfacher, diese gemeinsame Sprache und diese gemeinsame Art zu entwickeln, um mit dem Framework voranzukommen und Mehrwert zu schaffen. Es macht mir auch wirklich Spaß, weil viele Überlegungen bereits für Sie erledigt sind.

Rebecca Davis:

Wenn Sie also in einer Organisation sind und versuchen, Veränderungen herbeizuführen oder die Führung zu wechseln, würde ich viel lieber die Gespräche und meinen Kontext leiten und sicherstellen, dass ich den Puls meines jeweiligen kulturellen Umfelds habe und aus all diesen Teilen ziehe, aus dem Rahmen, in dem bereits darüber nachgedacht wurde, was die richtigen Worte sind und was wir als Nächstes tun und was der nächste Schritt ist. Deshalb habe ich es als Change Leader einfach als unschätzbares Instrumentarium empfunden.

Rebecca Davis:

Ich bin aus mehreren Gründen dem Framework-Team beigetreten. Erstens hatte ich so viele Veränderungen in so vielen verschiedenen Bereichen geleitet, dass ich nicht mehr herausgefordert wurde, aber ich war wirklich auf der Suche nach etwas Größerem und Anderem, und ich war immer davon überzeugt, dass ich wirklich die Veränderung sein möchte, die ich in der Welt sehen möchte. Und ich denke, Teil des Framework-Teams zu sein, gibt mir Zugang zu solchen Dingen und auf der ganzen Welt, um wirklich dabei zu helfen, die Menschlichkeit der Menschen zusammen mit all den großartigen Techniken, die wir gelernt haben, zu verbinden und sie hoffentlich zu erweitern und einfach einen besseren Ort zu schaffen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Geil. Und das haben Sie in Ihrer Antwort irgendwie angesprochen, aber wenn wir sagen müssten, für wen ist das Scaled Agile Framework und wem würde es am meisten nützen, was würden Sie dazu sagen?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, meine Meinung dazu ist, dass ich glaube, dass das Scaled Agile Framework für Leute gedacht ist, die glauben, dass ihre Organisationen es in sich haben, besser zu werden, sowohl intern als auch dieses gigantische Potenzial haben, den Kunden zu helfen, die sie betreuen, und die vielleicht gerade Schwierigkeiten haben, dieses Potenzial wirklich auszuschöpfen. Ich sehe das Framework also nicht unbedingt so, wie es für eine bestimmte Rolle gedacht ist. Ich denke, es ist für Leute, die an Besserung glauben. Und diese Leute, so habe ich herausgefunden, leben in einer Organisation und haben mehrere verschiedene Rollen, und das Framework hilft einem wirklich dabei, das aufeinander abzustimmen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, eine Sache, die aus SAFe hervorgeht, wenn man erst einmal gelernt hat, wie all die verschiedenen Praktiken und Zeremonien zusammenwirken, ist genau das, was Sie über Konnektivität gesagt haben. Und Sie haben auch davon gesprochen, eine gemeinsame Sprache zu haben. Wie wichtig ist das, wenn wir über wirklich große Organisationen mit vielen verschiedenen Funktionen sprechen, die, seien wir ehrlich, es durchaus üblich ist, dass verschiedene Funktionen in verschiedene Silos fallen und Dinge zusammenbrechen. Wie wichtig sind also diese Konnektivität und diese gemeinsame Sprache, damit eine Organisation als Ganzes gemeinsam skalieren kann?

Rebecca Davis:

Ja. Ich weiß nicht einmal, wie wichtig das ist. Ich schätze, speziell die Organisation, aus der ich gerade komme, hatte über 400.000 Menschen, die dort gearbeitet haben. Und das Letzte, was ich möchte, ist darüber zu diskutieren, was das Wort Feature bedeutet, denn das endet nicht in einer Konversation, in der wir verstehen, warum wir einen Artikel veröffentlichen wollen oder warum wir dieses bestimmte Ergebnis wollen oder wie dieses Ergebnis mit diesem anderen Ergebnis zusammenhängt, wenn wir so viel Zeit damit verbringen, nur eine Wortwahl zu wählen und stattdessen ein Gespräch darüber zu führen, was das Wort überhaupt bedeutet.

Rebecca Davis:

Ich mag es vor allem, weil es uns allen diesen gemeinsamen Diskussionsrahmen bietet, und wir müssen in der Lage sein, dies auf wirklich transparente und offene Weise auf all unseren verschiedenen Ebenen zu tun. Ich weiß also nicht einmal, wie viel Wert es bringt, nur diese Fähigkeit zu haben, Stabilität zu schaffen, und überall dieselbe Sprache, dieselbe Wortwahl, dieselbe Bedeutung hinter dieser Wortwahl, sodass wir all die Debatten führen können, die wir darüber führen müssen, was das Beste ist, was wir tun könnten, da alles, was wir tun können, wertvoll ist, aber einige Dinge, über die wir entscheiden müssen, sind wertvoller als andere.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, das entspricht wirklich dem, was Sie darüber gesagt haben, einer Organisation zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Es klingt, als würde man sich in dem, was man Dinge nennt oder wie man Dinge diskutiert, verzetteln. Und um sich am Ende auf eine gemeinsame Bedeutung einigen zu können, braucht man diese gemeinsame Struktur oder diese gemeinsame Sprache. Und du wirst dir nur selbst im Weg stehen, wenn du es nicht hast. Es ist also absolut sinnvoll, dass das Framework Organisationen auf diesem Weg wirklich unterstützen könnte. Und Ihrer Erfahrung nach geht es darum, agil zu skalieren, weil es im Namen schon impliziert ist. Und ich denke, wenn wir an das Scaled Agile Framework denken, denken wir an all die Organisationen, die so groß sind wie die, die Sie gerade erwähnt haben, 400.000 Mitarbeiter. Was ist Ihrer Erfahrung nach ein guter Zeitpunkt, um das Scaled Agile Framework einzuführen? Muss es von Anfang an richtig sein? Müssen es Organisationen sein, die 400.000 Mitarbeiter haben? Wo ist der richtige Zeitpunkt, um das Framework mit einer agilen Transformation zu verbinden?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, das ist eine wirklich faszinierende Frage, und meine Antwort hat sich im Laufe der Jahre geändert. Ich habe ursprünglich angefangen, mich mit Scaled Agile zu beschäftigen, weil es meine erste große Transformation zusammen mit einer großen Organisation war, und ich wusste, dass es einige Lösungen für die Probleme geben musste, die ich sah, und ich entdeckte SAFe. Aber wenn ich zurückdenke, habe ich tatsächlich direkt nach der High School mein eigenes Startup-Unternehmen gegründet. Und ich wünschte wirklich, ich hätte etwas daraus ziehen können, das mir Informationen über schlanke Geschäftsfälle gegeben hat, mit meinem Kunden gesprochen, Tests eingeholt und Feedback erhalten hat. Ich habe also das Gefühl, dass die Prinzipien, Praktiken und Werte in jeder Größenordnung angewendet werden könnten.

Rebecca Davis:

Ich denke, der Teil über die Skalierung, der Teil über die Entscheidung wie: „Hey, ich mache die PI-Planung“, ich persönlich finde nicht, dass Sie die PI-Planung durchführen müssen, wenn Sie vier Personen in Ihrer Organisation haben, denn es geht darum, Teams aus verschiedenen Gruppen zum Reden zu bringen. Sie sollten die Dinge auf jeden Fall zu 100% planen. Ich denke, ein Teil der Idee ist wie: „Wann implementiere ich einen Zug“ oder „Wann habe ich einen Lösungszug“ oder „Wann nenne ich etwas offiziell LPM“, anstatt nur Diskussionen zu führen, weil mein Unternehmen so klein ist, dass wir alle über Dinge diskutieren können. Ich denke, das ist ein anderer Teil der Implementierung des Scaled Agile-Frameworks, als einfach nur zu leben und an die Prinzipien, Werte und Denkweisen zu glauben, egal in welcher Größe oder welchem Stadium Sie sind. Macht das überhaupt Sinn?

Jasmin Iordan sagt:

Das macht Sinn. Und ich denke, dann stellt sich die Frage, wo fängt man an und was wäre der erste Schritt bei der Implementierung von SAFe? Und ausgehend von Ihrer eigenen Erfahrung, wo fangen Sie mit diesem Framework an?

Rebecca Davis:

Ja. Ich finde es toll, dass Sie das gefragt haben, da ich ehrlich gesehen habe, dass mir und einigen anderen Change Agents das passiert ist, wo Scaled Agile uns diese sogenannte Implementierungs-Roadmap gibt, und sie enthält alle Schritte, mit denen Sie beginnen können. Und es hat sich bewährt, und Unternehmen nutzen es und es funktioniert. Und was ich bei meinem eigenen Führungswechsel festgestellt habe, ist, dass wenn ich einen Schritt überspringe oder dem nicht folge, weil ich unter Druck stehe, einen Zug zu starten, anstatt damit zu beginnen, meine Führungskräfte an den richtigen Wendepunkt zu bringen oder die Führungskraft dazu zu bringen, dass mir das nachher so viel Schmerz bereitet.

Rebecca Davis:

Wenn ich also jemandem einen Rat geben sollte, dann: „Schauen Sie, ziehen Sie die Karte in der Implementierungs-Roadmap von der SAFe-Website herunter und folgen Sie ihr. Und folge ihr weiter. Und wenn du herausfindest, dass du...“ Ich denke, wenn ich zurückblicke und meine eigene Retrospektive mache, die Momente, in denen ich beschlossen habe, einen Zug auf den Markt zu bringen, ohne meine Mitarbeiter zu schulen, oder mehr Produktmanagementpraktiken auf den Markt zu bringen oder damit anzufangen, ohne meine Mitarbeiter wirklich zu schulen, dann tut mir das später mit Coaching und Kommunikation, mit Feedback eine Welt weh. Aus diesem Grund ist es also da. Folge ihm einfach. Es ist bewiesen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und das ist ein wirklich guter Rat. Und ich denke, wenn sich die Leute die Roadmap für SAFe ansehen, steht da eine Menge drin. Aber wenn wir über agile Transformationen sprechen, wird es zwangsläufig eine Menge geben, die Sie dorthin bringen könnte. Es macht also Sinn, wenn das ganze Denken für Sie erledigt ist und all diese Schritte getan wurden. Vertraue einfach dem Prozess, glaube ich, ist die Botschaft, die da ist, und all das zu befolgen. Und ich finde es wirklich interessant, denn der erste Schritt mit SAFe besteht, wie Sie sagen, darin, Ihre Führungskräfte mit ins Boot zu holen. Und oft fühlen wir uns dazu hingezogen, die Arbeit besser zu machen. Fangen wir also mit diesen Zeremonien an. Fangen wir mit all den Dingen an, die die tägliche Arbeit besser machen. Wie wichtig ist es, mit den Führungskräften einer Organisation zu beginnen?

Rebecca Davis:

Ja. Ich habe die SAFe-Implementierungen an der Basis durchgeführt, bei denen Sie mit unten beginnen und dann irgendwie aufsteigen. Und persönlich, und das ist eine persönliche Meinung, würde ich mir viel lieber die Zeit und die Mühe nehmen, die Kommunikation mit den Führungskräften richtig zu gestalten und die volle Unterstützung der Führung zu bekommen, als wieder an dem Ort zu sein, an dem ich versuche, an der Basis aufzusteigen, und ich stoße an die Obergrenze. Die eine Sache, die ich den Trainern, die mir Bericht erstattet haben, immer gesagt habe und woran ich zutiefst glaube, ist, was wir mit Transformation zu erreichen versuchen, ist eine Reise. Es ist kein Ziel. Weil wir diese Reise gesund und mit einer vollen Packung Essen und all diesen Dingen beginnen wollen, müssen wir uns die Zeit nehmen, wirklich mutig zu sein und Gespräche mit unseren Führungskräften zu führen und ihre Zustimmung zu Leading SAFe zu bekommen.

Rebecca Davis:

Wenn sie nicht davon überzeugt sind, an einem zweitägigen Kurs teilzunehmen, warum sollten wir dann glauben, dass sie zu PI-Planungen kommen und so sprechen, wie wir es uns erhoffen, und die Veränderung herbeiführen, die sie wirklich führen müssen? Ich denke, das ist eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht sogar das Wichtigste von Anfang an: Seien Sie mutig als erster Change-Leader in Ihrer Organisation und stellen Sie diese Verbindungen her.

Rebecca Davis:

Es kann eine Weile dauern. Ich habe an Implementierungen oder Transformationen teilgenommen, bei denen es damit begann, dass ich Probleme entdeckte, die leitende Angestellte oder Führungskräfte hatten, und einige davon löste, sodass das Vertrauen aufgebaut wurde, dass ich ein Problemlöser bin. Ich könnte also um den einstündigen Executive Workshop bitten, der eigentlich ein vier- bis sechsstündiger Executive Workshop sein sollte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich den vier- bis sechsstündigen Executive Workshop machen könnte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich PI Leading SAFe machen könnte. Und wenn es das ist, was es braucht, um Ihnen den Ruf der Öffentlichkeit zu verschaffen, dann, Mann, machen Sie es, denn das ist der Punkt, an dem Sie die volle geschäftliche Agilität haben, glaube ich, wenn Sie die Unterstützung von Führungskräften bekommen und diese Begeisterung bekommen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja, das ist wirklich interessant. Und ich denke, wenn wir dieses Maß an Verständnis und dieses Fundament aufbauen, können wir nicht darüber hinausgehen. Und ich schätze, auch in diesem Punkt haben Sie aus Ihrer Erfahrung heraus eine angedeutet, aber was waren einige der Herausforderungen, die Sie bei der Implementierung von SAFe oder auch nur bei agilen Transformationen im Allgemeinen erlebt haben, und wie auch bei einigen der Möglichkeiten, zu deren Erschließung das Framework beigetragen hat? Lassen Sie uns also mit den Herausforderungen beginnen. Was sind einige der schwierigen Dinge, die Sie im Zusammenhang mit einer agilen Transformation und sogar der Implementierung des Frameworks erlebt haben?

Rebecca Davis:

Ja, ich nenne ein paar echte Beispiele, und das erste klingt vielleicht etwas verwaschen, aber ich glaube auch, dass die größte Herausforderung bei der Transformation du bist. Also, was ich im Laufe der Jahre herausgefunden habe, ist, dass ich mich engagieren muss. Ich musste mich ändern. Ich denke, es ist wirklich einfach, in einer Organisation zu sein und zu sagen: „Meine Führungskräfte verstehen das nicht“ oder „Manche werden es nicht verstehen“ oder: „Es war so und ich kann es nicht ändern.“ Und ich denke, als Erstes müssen Sie entscheiden, dass das für Sie als Person nicht akzeptabel ist. Und so wirst du als Person kämpfen gehen. Nicht du wirst versuchen, jemand anderen zum Kämpfen zu überreden, aber du wirst kämpfen gehen. Ich denke also, dass persönliche Verantwortung wahrscheinlich die größte Herausforderung ist, jeden Tag aufzuwachen und zu sagen: „Ich gehe wieder rein.“

Rebecca Davis:

Ich denke, aus der Sicht eines Beispiels habe ich definitiv große Herausforderungen erlebt, wenn das Führungsteam wechselt. Wenn wir also eine Gruppe von Führungskräften haben, haben wir den Wendepunkt erreicht, wir haben Leading SAFe durchgemacht, wir haben unsere Züge gestartet. Und dann die Organisation, weil jede Organisation gerade eine Menge Veränderungen durchmacht und die Leute neue Rollen finden und in den Ruhestand gehen und all das, es gibt eine ganz neue Gruppe von Führungskräften. Und ich denke, eines der Dinge, die man dort entdecken muss, ist, dass es Momente geben wird, in denen es nervt, aber Sie müssen diesen Implementierungs-Zeitplan erneut starten und diesen Wendepunkt wieder erreichen, weil es neue Führungskräfte gibt. Und das ist schwer. Das ist es wirklich, und es erschöpft dich ein bisschen, aber du musst es einfach tun.

Rebecca Davis:

Ich denke, andere Herausforderungen, auf die ich gestoßen bin, sind, dass es einen Punkt gibt, nachdem man die Züge gestartet hat und nachdem man eine Weile gelaufen ist, an dem die Leute aufhören zu lernen, wenn man nicht aufpasst, weil man nicht aktiv sagt: „Das ist das Nächste, was es zu lernen gilt. Hier ist die nächste neue Sache, die Sie ausprobieren sollten.“ Ich denke also, es liegt in der Verantwortung eines Change-Leaders, unabhängig davon, ob Sie ein LACE-Leiter sind oder nicht, darauf zu achten, dass die Begeisterung aufrechterhalten wird, auf die Kultur des kontinuierlichen Lernens geachtet wird und die Menschen wirklich dazu motiviert werden, sich für das Lernen, Ausprobieren und Ausprobieren zu begeistern.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Das ist ein interessanter Punkt. Wie hast du das gemacht?

Rebecca Davis:

Hmm. Also ich denke ein paar Dinge. Erstens habe ich wichtige Lektionen gelernt, dass es einen Punkt innerhalb einer Transformation gibt, an dem diese Transformation als SPBC oder als Change Leader nicht mehr Ihnen gehört. Irgendwann hatte ich die schmerzhafte Erkenntnis, dass ich im Kopf hatte, was als Nächstes das Beste für das Unternehmen sein sollte, und ich verlor den Puls der Leute, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Ich denke, was ich danach herausgefunden habe, ist für mich, dass es einen Punkt gibt, an dem Ihre LACE-Mitglieder, Ihre Change Leader und Ihre SPCs anfangen müssen, aus viel mehr Bereichen zu kommen. Und ehrlich gesagt, fangen Sie an, aus Leuten zu bestehen, die im Moment nicht begeistert von der SAFe-Implementierung sind, sodass Sie am Puls der Leute hören können.

Rebecca Davis:

Und dann denke ich, wenn du diese Leute bekommen und sie einladen und sagen kannst: „Ich lade dich ein, mir mitzuteilen, was frustrierend ist, was gut, was schlecht ist, was großartig ist, und ich lade dich ein, mir all die Dinge zu erzählen, die du da draußen in Webcasts oder Videos entdeckst, die du anscheinend gerne ausprobieren würdest, aber wir versuchen es noch nicht, und fange an, die Möglichkeit zurückzugeben, neue Dinge auszuprobieren und probiere Dinge aus, von denen du denkst, dass sie wahrscheinlich gegen Muster sind, aber sie müssen sie trotzdem ausprobieren.“ Ein Scrum Master würde es also mit einem Team machen, das sagt: „Ja, probier es aus und dann schauen wir zurück.“ Ich denke, man muss das in großem Maßstab tun und die Leute dafür begeistern lassen, ihre eigene Transformation selbst in die Hand zu nehmen.

Jasmin Iordan sagt:

Und was ist das Gleichgewicht zwischen der Implementierung des Frameworks und der Übernahme all der guten Dinge, von denen das Framework sagt, dass sie gut zu tun sind, und dann die Leute experimentieren und diese Dinge ausprobieren zu lassen, wie Sie sagen, die möglicherweise gegen Patente gerichtet sind? Wo ist der ideale Ort, um diese Autonomie und diese Flexibilität und dieses Experimentieren zu ermöglichen und gleichzeitig die Integrität des Frameworks aufrechtzuerhalten?

Rebecca Davis:

Ich denke, das Interessante ist, dass sie sich nicht wirklich unterscheiden. Im Rahmen des Frameworks sagen wir also zuerst Hypothese, zuerst Test. Was ich also gefunden habe, ist eine Art mehrschichtiger Denkpfad, bei dem es die Schritte im Rahmen gibt und sicherstellt, dass wir Teams und Gleichgewichtstrains haben und all die Prinzipien und Werte, und ob man diese Prinzipien und Werte die ganze Zeit leben kann, während man neue Dinge testet. Also testet man zuerst wie: „Hey, ich möchte versuchen, dass mein Zug von der Trittfrequenz der anderen Züge abweicht. Ich denke, das wäre hilfreich für uns.“ „Cool. Teste das.“ Und woran wir es testen müssen, ist, ob wir immer noch nach unseren Prinzipien leben? Wenden wir immer noch unsere Werte an? Wenden wir während des gesamten Tests und auch als Beweismittel immer noch die Kernprinzipien von Agilität und Lean an?

Rebecca Davis:

Haben wir also ein Ergebnis, bei dem: „Hey, ich habe gerade meinen Zug in ein Silo verwandelt“, oder haben wir ein Ergebnis, bei dem: „Nun, jetzt haben wir zwei verschiedene PI-Planungen innerhalb der gesamten PI-Kadenz, von denen einer mit allen anderen Zügen zusammengeführt wird und der andere kürzer ist, weil unsere Marktfrequenz schneller ist.“ Nun, das ist ein wunderbarer Gewinn. Ich denke, der Schlüssel ist, dass es nicht anders ist, aber einer der Testpunkte ist, sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien und Werte überprüfen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Hast du je gesehen, dass das gut funktioniert? Das Beispiel, das Sie gerade mit der PI-Kadenz geliefert haben, macht absolut Sinn, und es sieht nicht so aus, als würde es mit irgendetwas, bei dem SAFe Ihnen helfen kann, gegen den Strich gehen.

Rebecca Davis:

Ja, das glaube ich. Das war ein bisschen von dem, worum es in meinem Gipfelgespräch letztes Jahr ging, denn während COVID gab es einige Züge. Wir hatten, ich weiß nicht, 30 Züge. Zwei von ihnen hatten täglich neue Anforderungen, die aus den verschiedenen Bundesstaaten der Vereinigten Staaten kamen und die von der Regierung kamen und aus allem hervorgingen. Diese Züge sorgten dafür, dass sich jeder in den Vereinigten Staaten impfen lassen konnte. Das ist wirklich verdammt wichtig. Und manchmal mussten sie täglich neu planen. Es machte einfach keinen Sinn zu sagen: „Jetzt hören wir einfach auf und beginnen mit der PI-Planung für drei Tage“, obwohl sie nicht einmal darüber nachdenken konnten, wie die Anforderungen für den nächsten Tag aussehen könnten. Seitdem haben sie immer noch einen schnelleren Marktrhythmus. Dann gibt es noch andere Züge, an denen gearbeitet wird, deren Set unbekannt ist. Es gibt Züge, die wissen, dass wir an diesen Feiertagen etwas veröffentlichen müssen oder dass wir zum Jahresende sicherstellen müssen, dass wir etwas fertig haben.

Rebecca Davis:

COVID befindet sich immer noch in einem reaktiven Zustand. In diesem Jahr haben sie sich also herausgestellt, dass diese Züge meines Wissens nach immer noch PI-Planungen durchführen. Ich bin nicht mehr da, aber aus meinem Wissen heraus. Aber sie machen acht pro Jahr statt vier pro Jahr. Und vier pro Jahr haben dieselbe Frequenz und die anderen vier nicht, und das erfüllt beide Bedürfnisse. Ich denke also, der Schlüssel ist Testen, und testen Sie nicht nur um der Sache willen, nur weil sich etwas trocken anfühlt oder Sie eine neue Führungskraft haben und sie Leading SAFe noch nicht durchlaufen haben, sondern testen Sie, weil sich etwas nicht richtig anfühlt, nämlich: „Wir erfüllen gerade nicht unsere Prinzipien oder Werte. Wir sind der Meinung, dass wir ihnen auf diese Weise besser gerecht werden könnten. Wir glauben, dass wir den Wertfluss auf diese Weise beschleunigen könnten. Lass es uns versuchen.“

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und dazu, was sind einige der Warnsignale, die Sie in der Praxis gesehen haben, wo diese Werte nicht eingehalten werden, um sagen zu können: „Moment mal. Das funktioniert nicht. Wir müssen den Kurs ändern.“

Rebecca Davis:

Ja. Einige der Dinge, die ich gesehen habe, machen den ganzen Spaß, wenn Leute ihre Hierarchie oder ihren Teil der Organisation über den Unternehmenswert stellen. Ich habe also definitiv Leute gesehen, die zu mir kamen und sagten: „Hey, ich würde gerne seinen Test machen.“ Und wenn ich nach den Gründen frage, kommen mir viele Gründe wie ein leicht verhülltes „Weil ich mehr Kontrolle haben möchte.“

Rebecca Davis:

Ich denke, zurück zu den Werten: „Okay, was ist dein Warum? Fangen wir mit dem Warum an. Warum möchtest du etwas ausprobieren? Was bringt das Ergebnis dieser Studie?“ Und, A, wenn es wirklich schwer zu artikulieren ist, vielleicht etwas Schlimmes vor sich geht, oder wenn es artikuliert ist und es tatsächlich gegen Agilität oder Lean-Training verstößt oder den Flow beeinträchtigt oder ein Silo entsteht, ist das ein anfängliches Bauchgefühl. Ich denke, während des gesamten Testens ist es wichtig, genau wie bei Iterationen, Check-Ins und Demos abzuhalten, nicht nur darüber, was das Produkt produziert wird, sondern auch, was die Veränderung bewirkt. Also herauszufinden, was diese Frühindikatoren sein würden, und sie genauso behandeln, wie wir eine Merkmalshypothese oder eine epische Hypothese behandeln würden. Wir haben einige Ergebnisse, von denen wir glauben, dass wir sie erreichen könnten. Wir sind zu 100% offen dafür, dass sich herausstellt, dass wir falsch liegen. Das sind die Dinge, die wir als Frühindikatoren für Erfolg ansehen und wirklich offen miteinander umgehen wollen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und es klingt, als ob der Schlüssel dazu darin liegt, eine Vorstellung davon zu haben, was das beabsichtigte Ergebnis dieses Experiments ist. Es geht nicht nur, wie Sie sagen, um ein Experiment zu machen. Du willst eine Vorstellung davon haben, wo du enden willst, damit du sehen kannst, ob wir tatsächlich dort ankommen oder nicht.

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Das ist wirklich faszinierend. Und ich denke, Experimentieren und iterative Verbesserung gehören irgendwie zusammen. Es geht nicht nur darum, blind etwas zu verfolgen, denn das ist es, was man tun sollte. Es geht darum, die Werte zu bewahren. Das ist ein wirklich interessantes Konzept. Und ich denke, darin würde sich auch eine enorme Chance ergeben. Was sind Ihrer Erfahrung nach auch aus Zeiten, in denen Sie SAFe in ein Unternehmen eingeführt haben oder eine agile Transformation durchgemacht haben. Was sind einige der Möglichkeiten, die Ihrer Meinung nach das Framework für Unternehmen oder Organisationen eröffnet hat, in denen Sie diese Transformationen geleitet haben?

Rebecca Davis:

Ja. Diese Vorstellung von echtem Wertefluss und geschäftlicher Agilität hat mich schon immer angezogen. Für mich hat Scaled Agile in einigen meiner Organisationen dazu beigetragen, dass ich immer darauf abzielte, also nicht, mein Ding zu verbessern, sondern alles besser zu machen. Und mit dieser Einstellung sollte es jedem möglich sein, an einem Kurs teilzunehmen, wenn ich wirklich darauf drängen würde. Jeder sollte in der Lage sein, an einem der Kurse teilzunehmen. Und heutzutage hilft das Enterprise-Abonnement dabei sehr. Als ich anfing, hatten wir das nicht. Also war es auch so, dass jeder an einem Kurs teilnehmen kann, und es sollte kreative Möglichkeiten geben, dafür bezahlt zu werden.

Rebecca Davis:

Aber durch dieses Einladungsmodell für wirklich jeden ließ ich eine Krankenschwester zu einem meiner Safer-Team-Kurse kommen, nur weil sie neugierig war und sie etwas darüber auf meinem Blog sah, was dazu führte, dass sie aufgeregter war und agiles Teamcoaching für eine Reihe von Krankenschwestern durchführen konnte, die sehr frustriert waren, weil ihre Arbeit auf individueller Basis so sehr auf und ab ging, und sie das Gefühl hatten, dass sie keine gute Patientenversorgung bieten würden, um sie auf Kanan zu coachen. Ban und sie alle richtig aufgeregt zu haben, weil sie als Team pflegen durften und wer auch immer verfügbar war Ich habe den nächsten Patientenfall genommen und die Patienten waren glücklicher. Sie konnten einfach einladen und dann Ja sagen, um all diese Rollen zu coachen, die so bedeutsam sind und sie so aufgeregt sind und sie sind etwas anderes.

Rebecca Davis:

Und dasselbe Modell führte dazu, dass aus dem Nichts heraus ein Marketingmitarbeiter nach dem Zufallsprinzip an einem meiner Leading SAFe-Kurse teilnahm, woraufhin er mit den VPs für Marketing sprach, was dann zu einer Marketingimplementierung für 800 Personen wurde. Ich denke, der Schlüssel ist, offen zu sein und Zeit mit Neugierigen zu verbringen. Und es spielt keine Rolle, ob sie in deiner Organisation sind. Es ist nicht so, dass ich dafür bezahlt wurde, es macht einfach richtig Spaß. Also warum nicht? Wenn jemand mit Ihnen über Agilität sprechen möchte, sprechen Sie mit ihm über Agilität. Es ist wirklich cool.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und ich denke, was ich daran liebe, ist, dass Agile oft genauso wie Softwareentwicklungsteams in Verbindung gebracht werden kann. Aber als jemand, der selbst im Marketing tätig ist, liebe ich die Vorteile und die Denkweise, die es für sehr traditionelle Herausforderungen bieten kann, aber die Art und Weise, wie es diese Herausforderungen auf eine Weise lösen kann, die noch nie zuvor angegangen wurde. Und ich denke, das hat auch etwas zu sagen, zu dem, was Sie vorhin über die Aufrechterhaltung der Begeisterung gesagt haben. Und ich habe das Gefühl, dass diese Frage bereits beantwortet wurde, denn oft wird darüber diskutiert: „Okay, wir skalieren agil, wir machen gerade eine Transformation durch.“ Und das impliziert, dass es diesen Endzustand gibt, in dem alles abgeschlossen ist. Es ist transformiert oder wir haben agil skaliert, aber es klingt nicht so, als ob das überhaupt der Fall wäre.

Rebecca Davis:

Nein, ich glaube überhaupt nicht. Ich denke meistens das Gegenteil von... Selbst wenn du dich selbst als Mensch betrachtest, dein ganzes Leben lang, wandelst du dich auf unterschiedliche Weise. Alles wirkt sich auf dich aus. Die Umwelt wirkt sich auf dich aus, was auch immer in deinem Leben passiert, ist nur dieser ganze Rucksack, den du mit dir herumträgst und du veränderst dich ständig. Und genau das Gleiche, glaube ich, für eine Organisation und ein Unternehmen. Das heutige Zeitalter ist verrückt. Es gibt ständig Updates, es gibt ständig neue Technologien. Sie und ich führen einen Vortrag aus völlig unterschiedlichen Ländern, und es gibt buchstäblich überall Veränderungen.

Rebecca Davis:

Also ja, ich denke, ein Teil der Transformation besteht darin, Ihrem Unternehmen zu helfen, sich mit der Geschwindigkeit des Wandels und all den Menschen darin wohl oder so wohl wie möglich zu fühlen und Veränderung nicht als schlechtes Wort zu betrachten, sondern als eine positive Sache, bei der wir da draußen Verbesserungen bewirken können. Und es ist für immer. Es ist eine Reise. Es ist noch nicht fertig. Ich mag Simon Sinek wirklich, wenn er über dieses unendliche Spiel spricht. Ich fühle mich einfach dem sehr nahe, wir sind nicht dabei, diesen Moment oder dieses Jahr zu gewinnen, wir sind dabei, um eine bessere Zukunft für uns und unsere Kinder zu schaffen, und das wird ewig dauern. Die Leute sind gerade dabei und sie müssen sich darauf freuen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, das ist das Gleichgewicht zwischen verzögerter Befriedigung, aber ständiger Verbesserung. Sie werden also die Verbesserung auf dem Weg dorthin spüren und erleben. Es ist nicht so, dass es weit in der Zukunft sein wird, wo Sie den Nutzen dessen, was Sie tun, nicht spüren werden, aber es ist etwas, das sich aufbauen und im Laufe der Zeit passieren wird.

Rebecca Davis:

Ja. Und ich glaube, du hast mich gerade daran erinnert, das zu sagen. Ich habe diese Marketing-Transformation durchgeführt und kann mich nur noch gut an ein Gespräch mit einer der Marketing-VPs erinnern, die ich nach vier oder fünf Wiederholungen mit ihr gesprochen habe. Und sie sagt: „Mein Team ist so glücklich. Liegt das an Agilität? Ist Agilität das, womit sie zufrieden sind [unhörbar 00:32:17]?“ „Ja.“

Jasmin Iordan sagt:

Ja, Freude bei der Arbeit, oder?

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Ist es nicht das, worum es geht? Das ist so cool. Und doch ist das Ziel zunächst, niemals rauszugehen und Menschen glücklich zu machen. Es ist nur eine dieser zusätzlichen Nebenwirkungen, eine glückliche Nebenwirkung.

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Fantastisch. Und ich glaube, ich möchte wirklich über diese Idee sprechen, weil Sie sie ein paar Mal erwähnt haben, Sie haben sogar gerade Marketing und Krankenpflege erwähnt. Aber wenn Sie dann in diesen größeren Organisationen sind, haben Sie all diese verschiedenen Funktionen. Und ich denke, das bringt die Idee auf, sich nach Werten zu organisieren. Deshalb möchte ich sichergehen, dass wir ein bisschen darüber sprechen, denn Wert entsteht nicht nur durch eine Funktion, oder er wird nicht nur von einer Funktion oder einem Team erbracht. Es ist etwas, an dessen Umsetzung möglicherweise viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beteiligt sind. Aber ich möchte wirklich wissen, wie Sie dieses Konzept der wertorientierten Organisation verstehen. Was bedeutet das und wie sieht das aus?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, es gibt ein Grundkonzept, das auch in dieser Implementierungs-Roadmap enthalten ist und sich darauf bezieht, was zuerst passiert. Wie organisieren wir uns also zunächst nach Werten, denn Organisationen sind in der Regel hierarchisch organisiert? Ich bin Vice President of Marketing und ich habe Marketing bis zum Ende. Da ist also der erste Schritt: Identifizieren Sie den Wert, den Sie als Unternehmen schaffen. Es ist also nicht immer einfach, es zu artikulieren, was nicht immer einfach ist. Manchmal dauert es ein bisschen, bis man dann all die verschiedenen Arten von Rollen danach organisiert, was dieser Wert ist. Ich denke, das ist das Erste, womit die meisten Unternehmen, die skalierte Agilität implementieren, beginnen, es einfach zu identifizieren, sich darauf einzustellen, was letztendlich das ist, was Ihre Züge letztendlich sind.

Rebecca Davis:

Meiner Erfahrung nach ist es aufgrund des gleichen schnellen Marktwechsels, der sich die Welt bisher verändert hat, wirklich wichtig, Ihre Organisation rund um den Wert im Laufe der Zeit neu zu bewerten. Meiner Erfahrung nach war es eine der wirklich gesunden Dinge, die wir früher getan haben, am Ende eines jeden Jahres die Möglichkeit zu geben, uns die verschiedenen Zugstrukturen anzusehen und uns anzusehen, wie wir uns organisiert haben, und zu sagen: „Stimmt das immer noch? Und was ist unsere Strategie für das nächste Jahr? Wo wollen wir mit unseren Verbrauchern und Nutzern zusteuern? Und gibt es eine andere Art der Organisation, die uns dabei hilft?“ Und ich sage, geben Sie eine Chance, denn in manchen Jahren würden wir sagen: „Nein. 80% unseres Portfolios sind tatsächlich startklar. Die Dinge fließen. Es geht uns gut. „20% davon haben einen völlig neuen strategischen Wandel, der sie treffen wird, oder: „Das letzte Jahr hat sich nicht gut angefühlt. Wir hatten zu viele Abhängigkeiten. Wir hatten nicht die richtigen Leute in den richtigen Zügen „, all diese Dinge.

Rebecca Davis:

Machen Sie also zumindest eine Pause und schauen Sie sich das an und schauen Sie, ob unser Wert immer noch dasselbe bedeutet wie vor einem oder zwei Jahren. Müssen wir uns neu organisieren? Was heißt das? Was bedeutet ein Führungswechsel, wenn es nötig ist, sodass wir uns immer auf Werte konzentrieren, und das ist keine Definition, die wir uns vor fünf Jahren selbst gegeben haben und einfach aufgehört haben zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Eine lebende Definition, weil sie sich ändert, je nachdem, was in der Welt vor sich geht, aber auch, was innerhalb der Organisation vor sich geht und auch auf die Idee des Experimentierens zurückkommt, als ob Sie eine neue Arbeitsweise ausprobiert haben und die im Weg steht. Aber selbst etwas, von dem Sie sagten, dass es dort wirklich auffiel, ist: „Okay, es hat sich nicht gut angefühlt. Vielleicht hatten wir zu viele Abhängigkeiten.“ Und das bringt die Idee auf: „Nun, wie kommt dieser Wertfluss zustande?“ Oh, das hört sich an, als ob der Wertschöpfung ein Ende gesetzt wird. Wie optimiert man also diesen Ablauf, vor allem, wenn es mehrere Personen gibt, die diesen Wert liefern?

Rebecca Davis:

Ja. Und ich denke, Scaled Agile gibt uns dafür einige Tools. Ich denke, eine davon ist die erste Sitzung, über die ich gesprochen habe, Value Stream und Down-Vacation, sodass Sie wirklich einen Prozess einrichten können, bei dem Sie mit der richtigen Mischung von Leuten sprechen und diskutieren können. Was ist der Wert und wie können wir uns darauf basierend organisieren? Ich denke, ab diesem Punkt gibt es ein anderes Tool, das meiner Meinung nach weit weniger genutzt wird, als ich es mir vorstellen würde, nämlich die Wertstromanalyse. Nachdem wir es also identifiziert haben, können wir nun tatsächlich kartieren, was passiert? Von der Idee bis zur Kasse, welche Teams machen Pass-offs? Wie lange dauert es, eine Antwort auf eine E-Mail zu erhalten? Wie lange dauert es vom Testen bis zur Veröffentlichung?

Rebecca Davis:

Ich mache also viele vorsätzliche Messungen. Nicht messen, weil wir Menschen beurteilen, sondern vorsätzliches Messen von, wir organisieren uns auf diese Weise, hier verbinden sich alle Teile und wie lange die Dinge dauern und wie sich die Leute in ihren Schritten fühlen, als ob es sich wie ein Silo anfühlt? Hat es ein Ergebnis? Haben wir alle Designer, HR-Mitarbeiter und Ingenieure in einen Zug gesteckt, aber wir haben sie zu getrennten Teams gemacht, und es fühlt sich immer noch nicht verbunden an? Dafür ist Mapping da. Und diese Maps und auch die Programmplatinen, die tatsächlich visualisieren, sagen: „Hier sind die Abhängigkeiten“, im Gegensatz zu: „Am Ende des PI waren diese Abhängigkeiten letztendlich genau das.“

Rebecca Davis:

Es ist nicht so, dass Abhängigkeiten schlecht sind, aber sie sollten einen Mehrwert bieten und den Fluss nicht einschränken. Ich denke also, dass diese miteinander verbundenen Geschichten sowie Dinge wie die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und einfach die Zufriedenheit der Mitarbeiter wirklich gute Inputs sind, um herauszufinden, ob wir einen reibungslosen Ablauf gewährleisten. Und es ist eine gemischte Sichtweise. Einiges davon ist qualitativ und ein anderes quantitativ. Aber zeigen uns unsere eigenen inneren Dinge, dass wir gut, schlecht und anders sind, und wie es unseren Kunden geht? Haben sie also das Gefühl, dass sie einen Mehrwert erhalten oder dass sie nur Kleinigkeiten erhalten und sich über den damit verbundenen Wert nicht sicher sind? Ich denke, all das sind Indikatoren.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und würden Sie sagen, Sie müssten vorher eine Vorstellung davon haben, was diese Indikatoren sind, damit Sie sie im Auge behalten können, während der PI voranschreitet? Sie haben zum Beispiel Ihre Wertstromanalyse erstellt und Ihre Kunst entwickelt. Identifizieren Sie an diesem Punkt, wie diese Flussmessungen aussehen sollten, und behalten Sie sie im Auge, oder ist es eher rückblickend, wo solche Dinge Ihrer Meinung nach ein wenig hängen bleiben?

Rebecca Davis:

Ich denke, es gibt beides. Die Kennzahlen, die wir innerhalb des Frameworks angeben, sind also definitiv gesund und gut für Teams und Züge sowie Lösungswege und das Portfolio. Ich denke also, es gibt eine Reihe von Metriken, die Sie verwenden sollten und können. Rückblicke sind von entscheidender Bedeutung, weil Retrospektiven zu Aktionen führen. Während wir messen, was ist dann das Gespräch, das wir über sie führen? Denn was wir nicht wollen, sind Eitelkeitskennzahlen. Und meine persönliche Art, Vanity-Metriken zu definieren, ist jede Kennzahl, mit der man nichts macht.

Rebecca Davis:

Ich denke, ein Schlüssel ist, sie zu verwenden, um Gespräche zu führen und Ergebnisse zu erzielen und Maßnahmen zu entwickeln und sicherzustellen, dass Sie diesen Aktionen Priorität einräumen. Ich denke, es gibt noch einen weiteren Aspekt, einfach zu verstehen, dass es hier nicht nur um Team und Training geht. Teams und Züge müssen sich also auf jeden Fall verbessern und an sich messen, aber das gilt auch für das Portfolio, das Unternehmen und auch die Teile, die in verschiedenen Zügen miteinander verbunden sind. Ich denke also, wenn Sie sich zu sehr auf „Lass uns einfach unsere Teams schneller machen“ konzentrieren, übersehen Sie möglicherweise den ganzen Punkt, wie wir den Ablauf unserer Organisation verbessern können, was vielleicht bedeuten kann, dass wir sofort schneller vorankommen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja. Und Team und Zug existieren in dieser Organisation nicht in einem Vakuum wie ein ganzer Haufen...

Rebecca Davis:

Nein, [unhörbar 00:40:43].

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja, ich denke, wir haben einige wirklich, wirklich interessante Konzepte angesprochen, und ich kann es kaum erwarten, auf dem SAFe Summit zu sein, was ein wirklich guter Übergang zu der Tatsache ist, dass wir uns das nächste Mal, Rebecca, persönlich treffen werden. Und du veranstaltest einen Workshop bei SAFe. Kannst du uns einen kleinen Vorgeschmack darauf geben, worauf wir uns auf dem Gipfel freuen können?

Rebecca Davis:

Ja. Zuallererst, wenn wir uns persönlich treffen, bin ich sehr klein. Also ich glaube, ich bin vielleicht fünf Fuß groß. Also das wird aufregend. Also, Harry, im Framework-Team und ich, veranstalten einen Workshop über Flow. Also werden wir einen Flow-Workshop veranstalten. Ich kann noch nicht über alles sprechen, da wir einiges davon auf dem Gipfel bekannt geben werden, aber ich freue mich sehr. Ich denke also, wenn du dich für unseren Workshop anmeldest, wirst du aktive Beratung erhalten und in der Lage sein, auch mit anderen Organisationen und anderen Leuten zusammenzuarbeiten, um den Flow wirklich zu verstehen und zu verstehen, wie man Flow verbessert und wie man Blockaden identifiziert und was man dagegen tun kann. Wir konzentrieren uns also wirklich darauf, warum bestimmte Dinge wichtig sind und was Sie konkret dagegen tun können, egal ob Sie sich auf Teamebene, Zugebene, Lösungsebene oder Portfolioebene befinden.

Jasmin Iordan sagt:

Cool. Das klingt aufregend.

Rebecca Davis:

Und wir [unverständlich 00:42:08] viele andere Workshops, kommen aber auf jeden Fall zu unseren.

Jasmin Iordan sagt:

Nun, wir haben gerade über die Bedeutung von Flow gesprochen, also macht es Sinn. Richtig?

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Fantastisch. Nun, ich persönlich freue mich sehr darauf, zu SAFe zu kommen und nach Colorado zu kommen und ein bisschen mehr mit Ihnen zu chatten. Aber vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, zu uns gekommen sind und Ihr Fachwissen und Ihre Erfahrung über agile Transformationen, agile Skalierung und das SAFe-Framework selbst mit uns geteilt haben. Vielen Dank für deine Zeit, Rebecca.

Rebecca Davis:

Ja, das weiß ich zu schätzen. Und ich freue mich darauf, das vielleicht eines Tages persönlich mit Ihnen in Ihrem eigenen Land tun zu können. Also das wird wirklich großartig sein.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Geil. Das wäre auf jeden Fall genial. Vielen Dank.

Rebecca Davis:

Ja. Danke.

„Ich habe es wirklich genossen, mit Melissa Reeve, VP of Marketing bei Scaled Agile, darüber zu sprechen, wie Teams, die keine Software sind, eine neue Arbeitsweise einführen.“

Es ist wichtiger denn je, kundenorientiert zu sein.

Wir sprechen über die Gefahr von „Walk-up-Work“ und darüber, wie dies durch eine angemessene Sprintplanung vermieden werden kann.

Melissa gibt auch einen Überblick darüber, wie sich Agile auf Teams ohne technische Kenntnisse ausbreitet.

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Transkript

Sean Blake:

Hallo an alle zusammen. Und willkommen zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute einen wirklich interessanten Gast bei uns. Es ist Melissa Reeve, die Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile. Wir freuen uns sehr, sie heute bei uns zu haben. Melissa Reeve ist Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile, Inc. In dieser Rolle leitet Melissa das Marketingteam und hilft den Leuten, Scaled Agile, das Scaled Agile Framework, besser zu verstehen. Mit anderen Worten, SAFe und seine Mission. Sie ist auch als Praxisleiterin für die Integration von SAF-Praktiken in Marketingumgebungen tätig. Melissa erhielt ihren Bachelor of Arts von der Washington University in St. Louis und lebt derzeit mit ihrem Mann, Hühnern und Hunden in Boulder, Colorado. Melissa, vielen Dank, dass du heute im Podcast zu uns gekommen bist.

Melissa Reeve:

Es ist so eine Freude, hier zu sein. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Sean Blake:

Großartig. Das ist großartig. Ich mag deine Begeisterung auf Anhieb sehr. Was mich wirklich interessiert, ist Melissa, es geht ein bisschen darum, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist. Was waren die Höhepunkte Ihrer bisherigen Karriere und wie haben Sie sich als Marketer im agilen Bereich wiedergefunden?

Melissa Reeve:

Nun, danke der Nachfrage. Und ich muss es dir sagen, aber kurz vor dem Podcast klopfte mein Mann an die Tür und er war ganz stolz, weil wir gerade ein neues Set Hühner bekommen haben und eines der Hühner sein erstes Ei gelegt hat. Das war also der Höhepunkt meines bisherigen Tages, nicht unbedingt der Höhepunkt meiner Karriere.

Sean Blake:

Sie werden also wahrscheinlich in den nächsten Wochen Rührei und Eier auf Toast essen.

Melissa Reeve:

Ich glaube schon. Also zurück zur Karriere, ich bin wirklich ins Marketing geraten. Mein Hintergrund lag in japanischer Literatur und Sprache. Und ich hatte diese großartige Karriere und dieses internationale Geschäft in Asien erwartet. Und dann zog ich in das Navajo-Indianerreservat und drehte einfach um. Ich habe meinen Weg ins Marketing gefunden und meinen Weg zu Agile ungefähr 2013 gefunden, als ich herausfand, dass es ein Agile-Marketing-Manifest gibt. Und das war wirklich ein Wendepunkt in Bezug auf meine Einstellung zum Thema Marketing. Denn bis zu diesem Zeitpunkt dachte ich wirklich über Marketing in einem sogenannten Wasserfall nach. Natürlich verwenden Vermarkter den Begriff Wasserfall im Allgemeinen nicht.

Melissa Reeve:

Aber dann fing ich an, anders über Marketing nachzudenken. Und als ich auf Scaled Agile stieß, brachte es so viele Elemente meiner Karriere zusammen. Das schlanke Denken, das ich während meines Studiums in Japan studiert hatte, und die schlanke Fertigung. Das war Agiles Marketing, das ich 2013 entdeckt hatte, und nur Bildung und Technologie waren schon immer Teil meiner Karriere. Ich schätze mich wirklich glücklich, Scaled Agile gefunden zu haben und mich mitten darin wiedergefunden zu haben, Agile sowohl in Unternehmen als auch in Marketingbereichen des Unternehmens zu skalieren.

Sean Blake:

Oh wow, okay. Und ich habe anhand Ihres LinkedIn-Profils festgestellt, dass Sie in der Vergangenheit an einigen Universitäten und Hochschulen gearbeitet haben. Und ich gehe davon aus, dass einige der Teams, die Marketingteams, in denen Sie gearbeitet haben, in der Vergangenheit ziemlich groß waren. In welchen Strukturen haben Sie früher gearbeitet, in diesen Marketingteams? Und vor welchen Herausforderungen standen Sie?

Melissa Reeve:

Ja, nun, das größte Unternehmen war Motorola. Und das war ziemlich früh in meiner Karriere. Ich glaube also nicht, dass ich mich genau erinnern kann, wie diese Teamstruktur aussieht. Aber ich denke, was die Hindernisse beim Marketing angeht, waren Genehmigungen schon immer ein Problem. Egal, ob Sie von einer kleineren oder einer größeren Organisation sprechen, es scheint, als müssten die Dinge die Kette hochgehen, abgesegnet werden und dann zur Ausführung wieder herunterkommen. Und damit verbunden sind Verzögerungen und Wartezeiten und im Grunde Verschwendung im System.

Sean Blake:

Richtig. Also, was ist Agiles Marketing dann und wie versucht es, einige dieser Probleme zu lösen?

Melissa Reeve:

Nun, ich freue mich, dass Sie gefragt haben, denn auf dem Markt herrscht viel Verwirrung rund um Agile-Marketing. Und ich kann Ihnen nicht sagen, wie viele Nachrichtenartikel ich gelesen habe, in denen es heißt, Marketing sollte agil sein. Und sie sprechen wirklich von Agile in Kleinbuchstaben, was bedeutet, dass Marketing flinker oder reaktionsschneller sein sollte. Aber sie sprechen nicht wirklich von Capital-A-Agile-Marketing, einer Arbeitsweise, hinter der Prinzipien und Praktiken stehen. Das ist also ein Aspekt, bei dem im Zusammenhang mit agilem Marketing Verwirrung herrscht.

Melissa Reeve:

Und dann ist noch ein weiterer Aspekt, wie groß der Kreis ist, von dem du sprichst. Was die Software angeht, wenn jemand Agile erwähnt, spricht er in Wirklichkeit von einem kleineren Team, und je nachdem, mit wem Sie sprechen, können es zwischen fünf und 11 Personen in diesem Agile-Team sein. Und Sie sprechen von einer Reihe von Teams dieser Größe. Wenn Sie also über agiles Marketing sprechen, könnten Sie von einem einzelnen Team sprechen.

Melissa Reeve:

Aber manche Leute sprechen, wenn sie über agiles Marketing sprechen, von einer Transformation und der Transformation der gesamten Marketingorganisation in eine agile Arbeitsweise. Und natürlich sprechen wir in der SAFe-Welt wirklich über die Marketingteams, die möglicherweise an eine SAFe-Implementierung angrenzen. Ich denke, das ist eine gute Frage und eine gute Frage, die Sie sich im Vorfeld stellen sollten, wenn Sie ein Gespräch über Agiles Marketing führen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Und für die Leute, die nicht viel über SAFe wissen, können Sie einfach erklären, was der Unterschied ist zwischen einem Marketingteam, das jetzt auf Capital-Agile-Art arbeitet, und was ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die anfängt, Scaled Agile einzuführen? Was ist der Unterschied-

Melissa Reeve:

Sicher.

Sean Blake:

... zwischen denen?

Melissa Reeve:

Ja. Softwareunternehmen haben also herausgefunden, dass agile Teams, also diese Gruppen von fünf bis 11 Personen, diese Arbeitsweise wirklich gut funktioniert, wenn man eine begrenzte Anzahl von Softwareentwicklern hat, als man anfing, in die größten Organisationen der Welt zu kommen. Ich denke also, dass alle Mitglieder der Global 2000 Zehntausende von Softwareentwicklern in ihrer Organisation haben könnten. Und um die Vorteile von Agile nutzen zu können, brauchten Sie Taktfrequenz und Synchronisation, nicht nur innerhalb eines Teams, sondern auch über mehrere Teams hinweg bis hin zur Programmebene und sogar zur Portfolioebene.

Melissa Reeve:

Und das Gleiche gilt für große Marketingorganisationen. Stellen Sie sich vor, Sie sind CMO und haben 6.000 Vermarkter unter sich. Wie sollen Sie Ihre Vision, Ihre Strategien, die Sie festlegen, in Einklang bringen, wenn Sie keine Möglichkeit haben, Strategie und Umsetzung zu verbinden. Das Scaled Agile Framework ist also eine Möglichkeit, diese agilen Praktiken über mehrere Teams hinweg und bis in die höchsten Ebenen des Unternehmens zu übertragen, sodass wir uns alle in eine ähnliche Richtung bewegen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, ich denke, das macht Sinn. Und aus der Sicht eines Softwareteams besteht einer der Vorteile von Agile darin, dass es Teams hilft, sich stärker auf den Kunden zu konzentrieren. Und viele würden argumentieren, nun ja, Marketing war schon immer kundenorientiert. Aber haben Sie in Ihrer Erfahrung festgestellt, dass das vielleicht nicht so stimmt? Und wenn Marketingteams beginnen, Agile einzuführen, erkennen sie, was es wirklich bedeutet, kundenorientiert zu werden.

Melissa Reeve:

Ja. Ich meine, Sie haben noch einen wichtigen Punkt angesprochen, weil ich denke, die meisten Vermarkter denken, dass sie kundenorientiert sind. Wie viele Dinge auf der Welt ist die Welt ein relativer Ort. Sie können also theoretisch in Ihrem Kopf an den Kunden denken oder Sie können tatsächlich mit dem Kunden sprechen. Also habe ich gerade das beendet, was ich die Hörsitzung nenne. Und es war während unseres Hackathons, unserer Version einer Innovation, ein paar Tage voller Innovation. Es waren also acht Stunden bei einem Zoom-Gespräch mit jemandem aus Südafrika. Ich höre mir einfach ihre Erfahrung an und höre ihr zu, wie sie einen unserer Kurse durchläuft, Folie für Folie, und erklärt, was sie bei jedem Schritt erlebt hat.

Melissa Reeve:

Wenn Sie also an jemanden denken, der in einem großen Unternehmen sitzt und den Kunden vielleicht noch nie getroffen hat, den Kunden nur theoretisch kennt, an einem Ende des Spektrums. Und wenn Sie an diese Hörsitzung am anderen Ende des Spektrums denken, beginnen Sie zu verstehen, wovon wir sprechen. Nun, Ihre Frage hat wirklich darauf hingewiesen, dass Sie in agilen Praktiken jedes Mal an den Kunden denken. Theoretisch jedes Mal, wenn Sie eine Geschichte schreiben. Wenn Sie also eine Geschichte schreiben, schreiben Sie die Geschichte aus der Sicht des Kunden. Und ich würde einfach alle Marketer da draußen ermutigen, den Kunden persönlich zu kennen. Und ich weiß, dass das in diesen großen Organisationen nicht einfach ist. Es ist manchmal schwierig, mit dem Kunden persönlich ins Gespräch zu kommen, aber wenn Sie nicht direkt mit einem Kunden sprechen, kennen Sie den Kunden wahrscheinlich nicht wirklich.

Melissa Reeve:

Finden Sie also einen Weg, sprechen Sie mit den Verkäufern und telefonieren Sie mit einigen Ihrer Kundendienstmitarbeiter. Gehen Sie auf eine Messe und finden Sie einen Weg, direkt mit dem Kunden zu sprechen, denn Sie werden einige Nuancen entdecken, die sich in Ihrer Fähigkeit, den Kunden zufrieden zu stellen, auszahlen. Und wenn Sie diese Geschichte noch einmal schreiben, wird sie noch reichhaltiger sein.

Sean Blake:

Oh, das ist ein wirklich guter Rat, Melissa. Ich erinnere mich aus eigener Erfahrung, dass wir in einigen dieser großen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gesagt haben: „Oh, das ist es, was der Kunde will.“ Aber eigentlich kannten wir keine Kunden namentlich. Einige von uns persönlich waren Kunden, aber es ist nicht wirklich dasselbe wie rauszugehen und Leuten zuzuhören und was fanden sie an der Nutzung dieser App schwierig oder was erwarten sie eigentlich von diesem Produkt? Es gibt also einen riesigen Unterschied, ob man erraten muss, was ein Kunde vielleicht will oder sollte? Und dann, wie ihr Alltag tatsächlich aussieht und mit welchen Dingen sie zu kämpfen haben? Das ist ungeheuer wichtig.

Sean Blake:

Jemand, der in einem dieser großen Unternehmen arbeitet, in einem Marketingteam, hat vielleicht nicht die Macht oder den Einfluss, um zu sagen: „Okay, jetzt machen wir Agiles Marketing.“ Was wäre Ihr Rat für jemanden wie diesen, der die Vorteile darin sieht, seine Teams in diese Richtung zu bewegen, aber nicht unbedingt weiß, wo er anfangen soll?

Melissa Reeve:

Nun, es gibt eine Philosophie, die besagt, nimm, was du kriegen kannst. Wenn Sie also nur eine Person sind, die sich für Agiles Marketing einsetzt, dann ist es vielleicht das, was Sie tun können: Sie können sich dafür einsetzen. Vielleicht können Sie anfangen, Allianzen innerhalb der Organisation aufzubauen, ungezwungen mit Ihren Kollegen zu chatten, herauszufinden, ob Sie Verbündete in anderen Teilen der Organisation haben, und damit beginnen, eine Bewegung vom Typ Groundswell aufzubauen.

Melissa Reeve:

Vielleicht können Sie Ihr eigenes persönliches Kanban-Board erstellen und damit beginnen, Ihre Arbeit über Ihr eigenes Kanban-Board zu verfolgen. Und wenn Sie Ihre Arbeit auf diese Weise visualisieren, ist es jetzt, wo wir alle remote arbeiten, etwas schwieriger, aber sollten wir wieder in die Büros gehen, könnte theoretisch jemand an Ihrer Kabine vorbeigehen, Ihr Kanban-Board sehen und danach fragen. Und jetzt haben Sie vielleicht zwei Personen, die ein Kanban-Board benutzen, drei Personen. Und fangen Sie wirklich an, durch Ihre Denkweise, Ihr Verhalten, Ihre Gespräche mit gutem Beispiel voranzugehen, um Unterstützung zu erhalten.

Sean Blake:

Oh, das ist wirklich gut. Sei also die Veränderung, die du in der Organisation sehen willst.

Melissa Reeve:

Exakt.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, das ist wirklich gut. Und wenn diese Unternehmen sich dieser Arbeitsweise zuwenden und dann versuchen, das nächste Level zu erreichen, nehmen wir an, es beginnt in den Softwareentwicklungsteams und dann sagen wir, Marketing ist das nächste Team, das an Bord kommt. Wie verbreitet es sich dann in der gesamten Organisation? Weil ich aus eigener Erfahrung weiß, dass es für die Agile-Teams immer noch sehr schwierig ist, etwas zu erledigen, wenn es immer noch diesen Teil der Organisation gibt, der gegen Agile arbeitet. Weil es immer noch die Blockaden und die Prozesse und Genehmigungen gibt, die Sie mit den anderen Teams durchgehen müssen. Und ich denke, SAFe ist die Antwort, oder? Aber wie fängt man an, Agile im gesamten Unternehmen einzusetzen?

Melissa Reeve:

Sicher. Und worüber Sie sprechen, ist wirklich geschäftliche Agilität, bedeutet, das gesamte Unternehmen zu nehmen und das Unternehmen agil zu machen. Und Sie haben auf etwas hingewiesen, das dafür entscheidend ist: Sobald Sie den Engpass und die Hindernisse in einem Geschäftsbereich gelöst haben, wird es in einen anderen Geschäftsbereich verlagert. Der Vorteil der geschäftlichen Flexibilität besteht also darin, dass Sie versuchen, zu verhindern, dass sich diese Engpässe bilden oder verschieben. Aber ein Engpass führt im Wesentlichen dazu, dass er eine so genannte brennende Plattform schafft. Es entsteht also ein Bedürfnis nach Veränderung. Und genau das sehen wir auf der Marketingseite: Wir haben diese IT-Organisationen, sie arbeiten viel effizienter mit dem Einsatz von Agile und mit dem Einsatz von SAFe. Und was passiert, ist, dass die Softwareteams in der Lage sind, Dinge schneller zu veröffentlichen als die Teams, die sie umgeben. Eines davon könnte das Marketing sein.

Melissa Reeve:

Und so wird das Marketing jetzt dazu angeregt, nach Möglichkeiten der Veränderung zu suchen. Sie erhalten Anreize, einen Blick darauf zu werfen und zu sagen: „Nun, vielleicht ist Agile die Antwort für uns.“ Sagen wir einfach, das Marketing springt an Bord und plötzlich dreht es sich um, und abgesehen davon bleibt alles in der Rechtsabteilung hängen. Und jetzt hat die Rechtsabteilung Argumente für Änderungen und den Druck auf die Rechtsabteilung, sie anzunehmen. Es gibt also eine Möglichkeit, es organisch verbreiten zu lassen. Die meisten Transformationstrainer werden dieses Phänomen verstehen und das Unternehmen wahrscheinlich dazu ermutigen, einfach alles auf Agile umzustellen, natürlich nicht in einer Art Urknall, sondern sich schrittweise in diese Richtung zu bewegen, sodass wir nicht einfach ständig Engpässe verschieben.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, das macht Sinn. Und wenn diese Unternehmen versuchen, die geschäftliche Agilität in den verschiedenen Funktionen zu verbessern, gibt es dann einige Fehler, die Sie sagen, immer wieder auftauchen? Und wie können wir diese vermeiden, wenn wir uns auf diesem Weg der geschäftlichen Agilität befinden?

Melissa Reeve:

Ja. Ich habe das Gefühl, dass der häufigste Fehler, zumindest der, den ich im Marketing am häufigsten sehe, obwohl ich ihn auch bei Software gesehen habe, darin besteht, dass die Leute denken, dass es bei der Transformation um Prozesse oder Tools geht. So könnten sie beispielsweise im Marketing ein Tool einsetzen, um „agiler zu werden“. Vielleicht ist es ein Kanban-Visualisierungstool, oder vielleicht wird ihnen vorgeschlagen, ein anderes gängiges ALM-Tool zu verwenden. Also nehmen sie dieses Tool an und lernen, wie man es benutzt, und sie fragen sich, warum sie keine großen Verbesserungen sehen.

Melissa Reeve:

Und das liegt daran, dass Agile im Kern eine menschliche Transformation ist. Wir schauen uns also wirklich an, wie wir versuchen, die Denkweise der Menschen zu ändern. Eines der Themen, über die ich spreche, ist die Geschichte der Managementtheorie. Und obwohl es ziemlich trocken klingt, öffnet es in Wirklichkeit die Augen. Weil Sie wissen, dass viele der Gewohnheiten, die wir heute haben, im 20. und 19. Jahrhundert wurzeln. Sie sind also in Montagelinien verwurzelt. Sie wurzeln in der französischen Managementtheorie, die Kommando und Kontrolle befürwortete.

Melissa Reeve:

Sie wurzeln im Klassismus. Es gab eine Managementklasse und eine Arbeiterklasse, und die Managementklasse wusste, wie man Dinge am besten macht. Es ist also mehr als ein Prozess, mehr als ein Instrument, wir sprechen davon, dieses Erbe des Managementdenkens in eine Art und Weise zu transformieren, die für die Arbeitnehmer von heute angemessen ist. Und ich glaube, das ist der größte Fehler, den Unternehmen meiner Meinung nach bei der Umstellung auf Agile, eine agile Arbeitsweise, begehen.

Sean Blake:

Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Ja, das ist wirklich interessant. Und es öffnet wirklich die Augen, oder? Wenn man sich anschaut, wie der Arbeitstag von neun bis fünf zustande kam, denn das ist die Zeit, in der die Fabriken geöffnet waren, und die ganze Geschichte rund um die Struktur von Organisationen. Und ich denke, es ist wirklich wichtig, einige der Dinge, die wir in der Vergangenheit getan haben und die im Industriezeitalter funktioniert haben, in Frage zu stellen. Aber jetzt bewegen wir uns in das Informationszeitalter und in diese Zeiten der digitalen Transformation. Es funktioniert wahrscheinlich nicht mehr für uns, oder, einige dieser Dinge? Oder glauben Sie, dass einige dieser Dinge immer noch wertvoll sind, jetzt, wo wir verteilte Teams haben und viele Leute remote arbeiten? Gibt es Dinge, die dir in den Sinn kommen, von denen du denkst, dass wir sie eigentlich noch nicht loswerden sollten?

Melissa Reeve:

Oh, ich bin mir sicher, dass es welche gibt. John Kotter hat in seinem Buch Accelerate das Konzept eines dualen Betriebssystems vorgestellt. Sie haben also den Netzwerkteil der Organisation, der sich schnell und flexibel wie ein Startup bewegt, und dann haben Sie den hierarchischen Teil der Organisation. Und die Hierarchie ist sehr, sehr gut darin, Dinge zu skalieren. Es ist eine gut geölte Maschine. Sie benötigen jemanden, der Ihre Spesenabrechnung genehmigt. Sie benötigen einige Richtlinien und einige Richtlinien, einige Leitplanken. Wir sagen also nicht wirklich, dass die Hierarchie abgeschafft werden soll. Und ich habe das Gefühl, dass das Teil dieses alten Systems ist. Aber was wir sagen, ist, einen Teil des Befehls und der Kontrolle abzuschaffen, diese Vorstellung, dass das Management den besten Weg kennt, weil der Wissensarbeiter oft mehr weiß als sein Manager.

Melissa Reeve:

Es ist einfach zu schwierig für einen Manager, mit allem Schritt zu halten, was in den Köpfen der Personen vor sich geht, die ihm oder ihr Bericht erstatten. Das ist also eine wirklich große Veränderung und es war eine Veränderung für mich. Und ich denke, warum mich diese Geschichte der Managementtheorie so fasziniert hat, ist, dass ich auf einige Notizen aus meiner Collegezeit gestoßen bin. Und mir wurde klar, dass mir diese historischen Managementtheorien beigebracht worden waren. Mir wurde der Taylorismus beigebracht, der aus dem Jahr 1911 stammt. Und mir wurde klar, wow, ich musste eine Menge rückgängig machen, um diese agile Arbeitsweise zu übernehmen.

Sean Blake:

Nun, das ist großartig. Ja, das ist wirklich wichtig, nicht wahr? Ich habe Sie schon einmal über das Konzept der Walk-up-Arbeit sprechen hören, besonders im Bereich Marketing. Aber ich nehme an, nun, zunächst würde ich gerne wissen, was Walk-up-Arbeit ist. Warum ist es so gefährlich, nicht nur für Marketer, sondern für alle Teams? Und wie fangen wir an, uns gegen Walk-up-Arbeit zu wehren?

Melissa Reeve:

Ja. Also, vor allem Marketer werden mit dem bombardiert, was ich gerne als Walk-up-Arbeit bezeichne. Und dann kommt buchstäblich eine Führungskraft oder sogar ein Kollege zu mir, also denken Sie noch einmal über die Cubicle-Farm nach und stellen eine Anfrage. In der virtuellen Welt sieht das also so aus, als ob es die Lücke oder die Sofortnachricht „Hey, würde es dir etwas ausmachen?“ Zum einen führt dies zu einer Menge Kontextwechsel, und bei diesem Kontextwechsel geht Zeit verloren. Und der andere Teil ist, dass diese Anfragen selten klar definiert oder sogar mit einer gewissen Frist eingehen. Im Marketing könnte das so aussehen: „Hey, kannst du diese Grafik für diese E-Mail erstellen, die ich versende?“ Jetzt haben Sie Ihrer armen Grafikdesignerin das Wissen gegeben, dass sie hier eine Grafik erstellen muss, aber sie hat nicht wirklich die Spezifikationen.

Melissa Reeve:

Es ist also sehr, sehr hilfreich, diese Dinge in Geschichten zusammenzufassen, dem Agile-Prozess zu folgen, bei dem du die Walk-up-Arbeit zum Product Owner übernimmst, wo der Product Owner mit dir zusammenarbeiten kann, um die Geschichte zu definieren, die Person, die die Arbeit macht, an der Aufgabe zu halten, sie nicht dazu zu bringen, den Kontext zu wechseln oder so. Definieren Sie die Geschichte in den Akzeptanzkriterien sehr gut und priorisieren Sie sie, bevor die Arbeit dann in die Warteschlange des Grafikdesigners kommt. Und das ist ein Anti-Muster, egal ob Sie von einer Organisation mit 50 oder 5.000 Mitarbeitern sprechen.

Melissa Reeve:

Und ich habe festgestellt, dass das Verhalten der Führungskräfte am schwierigsten zu ändern ist. Weil sie nicht nur unbeaufsichtigt arbeiten, sondern auch über positionelle Autorität verfügen. Und das impliziert, dass diese Person aufhört, an dem zu arbeiten, woran sie gerade arbeitet, und sofort zu der Walk-up-Arbeit übergeht, die von der Führungskraft definiert wird. Ich habe also das Gefühl, dass es wirklich gefährlich für das gesamte Agile-Ökosystem ist, weil es den Kontext wechselt, es unterbricht den Arbeitsfluss und führt zu Verschwendung in das System. Und an Ihren Punkten mit der höchsten Priorität wird möglicherweise nicht gearbeitet.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie viele Leute haben Sie in Ihrem Marketingteam bei Scaled Agile?

Melissa Reeve:

Wir sind immer noch ziemlich klein. Wir sind ungefähr in den 20ern, 23, 25, mehr oder weniger.

Sean Blake:

Also, wie kannst du...

Melissa Reeve:

Ich denke, im Moment sind wir drei agile Teams.

Sean Blake:

Drei. In Ordnung. Also diese 20 sind in drei Agile-Teams aufgeteilt. Und haben sie jeweils einen Product Owner oder wie funktioniert die Priorisierung des Marketings in Ihren Teams?

Melissa Reeve:

Ja, das ist eine gute Frage. Wir haben also individuelle Product Owner für diese drei Produktteams. Und was faszinierend ist, ist, dass sich die Product Owner dann auch sehr regelmäßig treffen müssen, um sicherzustellen, dass die Prioritäten aufeinander abgestimmt bleiben. Denn wie viele Marketingteams verfügen auch wir nicht über spezielle Fähigkeiten in jedem dieser Teams. Für die Gruppe von 23 Personen haben wir also nur einen Texter. Für die Gruppe von 23 haben wir zwei Grafikdesigner. Es ist also nicht so, dass jedes Team seinen eigenen Grafikdesigner oder seinen eigenen Texter hat.

Sean Blake:

Ja.

Melissa Reeve:

Das heißt, die drei POs müssen sich zusammensetzen und die Prioritäten festlegen, die gemeinsamen Prioritäten für den Texter, die gemeinsamen Prioritäten für diese Grafikdesigner. Und ich denke, es funktioniert. Ich meine, es ist nicht ohne Schluckauf, aber ich denke, das ist die Rolle der PO und es ist eine wichtige Rolle.

Sean Blake:

Wie vermeidest du also die Versuchung, zu diesen Teams zu kommen und zu sagen: „Lass das, was du tust, es gibt etwas Neues, an dem wir alle arbeiten müssen?“ Finden Sie es als Führungskraft selbst eine Herausforderung, die Teams wirklich autonom und selbstorganisiert arbeiten zu lassen?

Melissa Reeve:

Ja, ich denke, der größte Gefallen, den wir den Teams getan haben, ist wirklich, ich möchte nicht sagen, verbotene Walk-up-Arbeit, aber als Erstes haben wir es definiert. Und wir sagten: „Walk-up-Arbeit ist alles, was länger als zwei Stunden dauert und das nicht Teil der Iterationsplanung war.“ Und die Iteration dauert nur zwei Wochen. Theoretisch haben Sie es also in den letzten 10 Tagen getan. Wenn es also nicht dazu gehörte und Sie es nicht auf die nächste Iterationsplanung verschieben können und ein Gefühl der Dringlichkeit entsteht, dann ist es Walk-up-Arbeit.

Melissa Reeve:

Und wir haben die Teams an einem Punkt angelangt, an dem sie die Angewohnheit haben, dann die PO anzurufen und zu sagen: „Hey, würde es dir etwas ausmachen, mit so und so zu sprechen und das zu definieren und mir zu helfen, zu verstehen, wo das in die Prioritätsreihenfolge passt.“ Und das war wirklich die größte Hürde, denn als Marketer denke ich, dass viele von uns Ja sagen wollen, wenn jemand mit Arbeit auf uns zukommt. Aber was passiert ist, ist, dass die Leute, ich eingeschlossen, aufgehört haben, sich an die Texter zu wenden, aufgehört haben, sich mit Arbeit an den Grafikdesigner zu wenden. Aber ich weiß es einfach, geh zur Polizei.

Sean Blake:

Das ist gut. Es ist also eine zusätzliche Verteidigungslinie für das Team, sodass es sich weiterhin auf seine Prioritäten und das konzentrieren kann, woran es bereits gearbeitet hat, ohne von diesen neuen Ideen und Prioritäten abgelenkt zu werden.

Melissa Reeve:

Ja. Und tatsächlich, glaube ich, haben wir in diesem letzten Fall die Arbeit vor Ort von 23% auf 11% reduziert. Wir sind also nicht bei 100% Und ich weiß nicht, ob wir jemals 100% erreichen werden, aber wir sehen sicherlich Fortschritte in dieser Richtung.

Sean Blake:

Oh, das ist wirklich gut. Wirklich gut. Und so arbeiten Ihre Marketingteams agil. Haben Sie das Gefühl, dass Agile auf breiter Front, nicht nur innerhalb Ihres Unternehmens, sondern auch ganz allgemein, von Teams ohne technischen Hintergrund, also von Marketing-, Rechts- und Finanzteams, übernommen wird? Setzen diese Teams ohne technischen Hintergrund Agile schneller ein, oder haben Sie das Gefühl, dass es immer noch einige Jahre dauern wird, bis die Botschaft verbreitet wird?

Melissa Reeve:

Ja. Und ich schätze, meine Frage an Sie wäre, schneller als was?

Sean Blake:

Gute Frage. Ich nehme an, was ich frage ist, haben Sie das Gefühl, dass dies ein Trend ist, dass Teams ohne technischen Hintergrund Agile einführen, oder ist das etwas, das wirklich noch in den Kinderschuhen steckt und sich noch nicht wirklich durchgesetzt hat, insbesondere bei Scaled Agile-Kunden oder Personen, mit denen Sie in der Agile-Branche verbunden sind?

Melissa Reeve:

Ich würde ja sagen. Ja, das ist ein Trend. Und ja, die Leute machen es. Und ja, es steckt noch in den Kinderschuhen.

Sean Blake:

Also, ja?

Melissa Reeve:

Ja. Also all das zusammen, und ich werde dir nichts vormachen, ich meine, das ist neues Zeug. Tatsächlich, als Teil der Hörsitzung, die ich erwähnt habe, und wir haben über all diese verschiedenen Bereiche des Unternehmens gesprochen. Und es wurde erwähnt, dass das Scaled Agile Framework als Leitfaden für diese Teams dient. Für die Personalabteilung, für die Rechtsabteilung und für das Marketing könnte es robuster sein. Und die Antwort ist absolut. Und der Grund ist, dass wir immer noch selbst lernen. Das ist brandneues Gebiet, auf dem wir uns die Zähne ausbeißen. Ich schätze, wir werden mehrere Jahre brauchen, ich weiß nicht, wie viele es sind, bis wir anfangen zu lernen, herauszufinden, wie das aussieht, und es wirklich umzusetzen.

Melissa Reeve:

Jetzt hoffe ich, dass wir an einen Punkt kommen, an dem Agile in der gesamten Organisation zum Einsatz kommt und dass es an die verschiedenen Umgebungen angepasst wurde. Wenn ich das gesehen habe und Dinge wie Agile HR, Agile Legal, Agile Procurement durchdacht habe, scheinen die Grundlagen solide zu sein. Wir können sogar Dinge wie die Continuous Delivery Pipeline von DevOps. Wenn ich an Marketing denke und an Automatisierung denke. Und ich denke über künstliche Intelligenz nach, ja, ich sehe das im Marketing und ich sehe die Notwendigkeit, dass sich das entfaltet, aber werden wir eine Weile brauchen, um diese Nuance herauszufinden? Absolut.

Sean Blake:

In Ordnung. Und können Sie sich weitere Trends im agilen Bereich vorstellen? Wissen Sie, wenn wir in die Zukunft schauen, sagen wir 10 Jahre, ein Jahrzehnt, wie sieht dann die Arbeitsweise aus? Sind wir alle immer noch remote oder wie werden Teams in 10 Jahren an digitale Transformationen herangehen? Was ist Ihre Perspektive auf die Zukunft?

Melissa Reeve:

Ja, ich meine, manchmal schaue ich gerne in die Vergangenheit, um in die Zukunft zu schauen. Und in diesem Fall schaue ich vielleicht 10 oder 12 Jahre in die Vergangenheit. Und vor 12 Jahren bekam ich mein allererstes iPhone. Ich erinnere mich, dass es 2007, 2008 war. Und du denkst darüber nach, was für eine seismische Veränderung das in Bezug auf unser Verhalten und die sozialen Medien war, wie wir uns verbinden und diesen Computer in unserer Hand haben. Also frage ich mich, welcher seismische Wandel liegt vor uns? Und sicherlich hat COVID einige dieser Veränderungen beschleunigt. Ich frage mich, werde ich so oft in Flugzeugen sitzen wie in der Vergangenheit? Oder haben wir uns alle so an Zoom-Meetings gewöhnt, dass wir gemerkt haben, dass dort Strom steckt. Und wir müssen nicht unbedingt in ein Flugzeug steigen, um den Wert zu nutzen.

Melissa Reeve:

Was Agile angeht, habe ich das Gefühl, dass wir es in 10 Jahren nicht mehr agil nennen werden. Ich habe das Gefühl, dass es eher nach einer Organisation mit kontinuierlichem Lernen oder einer reaktionsschnellen Organisation aussehen wird. Agile bezieht sich auf eine sehr spezifische Reihe von Praktiken. Und wenn diese neue Denkweise, nun ja, die Praktiken und die Prinzipien und die Denkweise, und wenn sich diese neue Denkweise durchsetzt und zur Norm wird, werden wir sie dann Agile nennen? Oder wird es einfach die Art und Weise sein, wie die Leute arbeiten? Ich schätze, es wird anfangen, sich dem Letzteren zuzuwenden.

Sean Blake:

Nun, hoffen wir, dass es normal wird, oder? Ich meine, es wäre toll, mehr Transparenz, mehr funktionsübergreifende Arbeit, weniger Außeneinsätze und mehr geschäftliche Agilität auf der ganzen Linie zu haben, nicht wahr? Ich denke, es wäre toll, wenn das zur neuen Normalität würde.

Melissa Reeve:

Ja, ich auch. Ja. Und ich glaube, wir rufen nicht an, wie wir mit Menschen umgehen. Wir sagen nicht: „Oh, das ist Taylorismus. Wirst du Taylorismus praktizieren? So haben wir entweder in der Schule gelernt oder von unseren Chefs gelernt, wie man mit Menschen umgeht. Und das ist meine Hoffnung für Agile, dass wir es nicht so nennen werden. So machen wir die Dinge hier einfach.

Sean Blake:

Großartig. Tja, Melissa, ich denke, wir lassen es dabei. Ich habe unser Gespräch wirklich genossen, besonders als Vermarkter. Es ist toll, Ihren Einblick in die Branche zu hören. Und alles, was wir heute besprochen haben, hat mir wirklich, wirklich die Augen geöffnet. Also vielen Dank, dass du das mit mir und unserem Publikum geteilt hast. Und wir hoffen, Sie in Zukunft wieder im Podcast zu haben.

Melissa Reeve:

Sean, es war mir eine große Freude und ich komme jederzeit gerne wieder.

Sean Blake:

Großartig. Vielen Dank.

Melissa Reeve:

Ich danke dir.

„Das ist ein Abschluss von Agile2022! Es war großartig, so viele von Ihnen in der Agile-Community persönlich treffen zu können!“ - Tenille Hoppo

Diese Bonus-Episode wurde LIVE bei Agile2022 in Nashville aufgenommen!

Das Easy Agile-Team hat mit so vielen großartigen Leuten aus der Agile-Community gesprochen und über die Höhepunkte der Konferenz, wichtige Erkenntnisse, agile Zeremonien und mehr nachgedacht!

Vielen Dank an alle, die am Stand vorbeigeschaut haben, um G'Day zu sagen und ein oder zwei Tim Tam genossen haben;)

Vielen Dank an alle unsere Podcast-Gäste, dass sie einige Zeit mit uns verbracht haben, um diese Episode zu erstellen!

• Cody Wooten
• Gil Broza
• Maciek Saganowski
• Lindy Quick
• Carey Young
• Leslie Morse
• Dan Neumann
• Joe Falu
• Kai Zander
• Avi Schneier
• Doug Page
• Evan Leyburn
• John Kerr
• Josua Seckel
• Rob Duval
• Andrew Thompson

Transkript

Caitlin:

Hallo zusammen. Nun, das ist ein Abschluss von Agile 2022 in Nashville. Das Easy Agile-Team ist wieder zu Hause in Australien, und wir haben den größten Teil unserer Heimreise damit verbracht, über all die großartigen Gespräche zu sprechen, die wir mit allen Mitgliedern der Agile-Community führen konnten. Es war großartig, Kunden und Partner zu treffen, alte Freunde zu sehen und viele neue zu finden. Wir haben es geschafft, einige Ausschnitte dieser großartigen Gespräche aufzunehmen, und wir freuen uns, sie mit Ihnen, unserem Easy Agile Podcast-Publikum, zu teilen. Also viel Spaß.

Maciek:

[unhörbar 00:00:26].

Tenille:

Maciek, vielen Dank, dass du dir heute Zeit für uns genommen hast.

Maciek:

Keine Sorge.

Tenille:

[unhörbar 00:00:30], kannst du uns sagen, was das Beste war, was du diese Woche gelernt hast?

Maciek:

Oh, das war definitiv bei Melissa Perris Vortrag. Als sie über... sprach Als ob sie für mich davon sprach, langsamer zu werden. Und was wir bei Agile tun, ist nicht nur Lieferung, Lieferung, Lieferung, sondern es geht auch darum, Dinge, die wir bereits entwickelt haben, zu lernen und zu ändern und herauszufinden, welchen Mehrwert wir unseren Kunden bieten können. Es geht nicht nur um Versandfunktionen, es geht vor allem um den Wert. Das habe ich gelernt.

Tenille:

Das ist großartig. Danke. Also, was denkst du wäre die geheime Zutat für ein großartiges Agile-Team?

Maciek:

Demut. Irgendwie sollte die Teamkultur Demut und Fehler beinhalten. Und die Leute sollten keine Angst davor haben, Fehler zu machen, denn ohne Fehler zu machen, lernt man nicht. Das ist was ich denke.

Tenille:

Was wäre also, glaube ich, wenn es eine Agile-Zeremonie gäbe, die jedes Team durchführen sollte, was denkst du, könnte das sein?

Maciek:

Sicher, Retro, und das kommt wieder auf die Fehler und den Lernteil zurück.

Tenille:

Ja. Fantastisch.

Maciek:

Keine Sorge.

Tenille:

Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Maciek:

In Ordnung. Danke.

Tenille:

Prost.

Mädchen:

[unhörbar 00:01:42].

Caitlin:

Gil:, vielen Dank, dass du mit uns gechattet hast. Im Moment sind wir also alle auf der Agile 2022 in Nashville. Es finden viele interessante Gespräche statt.

Mädchen:

Ja.

Caitlin:

Wenn Sie einem neu entstehenden Agile-Team einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?

Mädchen:

Es wäre, kleine, wertvolle Arbeiten gemeinsam zu beenden. Es hat ein schreckliches Akronym, FSVWT. Es kann also nicht auf diese Weise in Erinnerung bleiben. Erledigen Sie gemeinsam kleine, wertvolle Arbeiten. Es wird viel über Prozesse, Arbeitsvereinbarungen und Tools gesprochen. Das ist alles wichtig, aber manchmal ist es zu viel für ein Team, das gerade erst anfängt. Wenn wir also nur daran denken, kleine wertvolle Arbeiten gemeinsam zu erledigen, ist das eine großartige Geschichte.

Caitlin:

Ja, ich liebe das. Und du warst Redner auf der Konferenz?

Mädchen:

Ja.

Caitlin:

Kannst du unserem Publikum einen kleinen Einblick geben, worum es in deinem Gespräch ging?

Mädchen:

Was in vielen Situationen passiert, ist, dass Technik oder Entwicklung nicht wirklich mit dem Produkt/Unternehmen zusammenarbeiten. Und stattdessen gibt es eine Übergabebeziehung. Aber was passiert, ist, dass es ohne eine kooperative Beziehung wirklich schwierig ist, Agilität aufrechtzuerhalten. Die Leute machen viele einseitige Annahmen. Und im Laufe der Zeit führt die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, dazu, dass die Kosten für Änderungen steigen und die Sicherheit, Änderungen vorzunehmen, sinkt. Und wenn das passiert, wird alles schwieriger und langsamer, sodass die Agilität darunter leidet. Der Kern des Vortrags war also, wie wir zusammenarbeiten können, also sowohl das Produkt als auch die Technik, auf eine Weise, die es uns ermöglicht, die Kosten von Änderungen zu kontrollieren und die Sicherheit zu erhöhen? Es geht also nicht nur um Zusammenarbeit jeglicher Art. Es gibt ganz bestimmte Prinzipien, die befolgt werden müssen. Das nennt man technische Agilität, und wenn wir das tun, können wir langfristig agil sein.

Caitlin:

Großartig. Ich liebe es. Nun, vielen Dank und ich hoffe, Sie genießen den Rest Ihrer Zeit auf der Konferenz.

Mädchen:

Ich danke dir.

Caitlin:

Großartig. Danke.

Tenille:

Hallo, Tenille hier von Easy Agile, mit Josh von Deloitte, und wir werden ein gutes Gespräch über Team-Retrospektiven führen. Also Josh, danke, dass du dir die Zeit für ein gutes Gespräch genommen hast. Sie sind also ein bisschen Experte für Team-Retrospektiven. Was sind deine Top-Tipps?

Josh:

Meine Top-Tipps für den Rückblick sind also zunächst, tatsächlich eine Änderung vorzunehmen. Machen Sie keine beobachteten Lektionen. Ich habe gesehen, dass viele von ihnen tatsächlich eine Veränderung vorgenommen haben, auch wenn es am Ende nur eine kleine ist. Die zweite und ein Teil davon ist, dass Sie Ihre Veränderung vornehmen und experimentieren. Etwas, das man messen kann, etwas, von dem man tatsächlich sagen kann, ja, wir haben dieses Ding gemacht und es hatte Wirkung. Vielleicht nicht die Wirkung, die Sie sich gewünscht haben, aber es hatte eine gewisse Wirkung. Der zweite Tipp lautet: Variieren Sie Ihre Rückblicke. Eine Retrospektive, die Sprint für Sprint nach Sprint gleich ist, funktioniert für etwa zwei Sprints, und dann werden Ihre Produktivität und Ihre Kreativität außerhalb der Retrospektive erheblich abnehmen.

Tenille:

Das ist ein ausgezeichneter Punkt. Also, wie erstellt man [unhörbar 00:05:03]?

Josh:

Ich habe viel über sie nachgedacht und recherchiert und Websites wie TastyCupcakes genutzt, aber auch meine eigenen Retrospektiven entwickelt. Ich habe eine Retrospektive gemacht, die auf dem Pixar-Pitch basiert. Es gibt sechs Sätze, die jeden Pixar-Film definieren. Nehmen Sie die Basissätze, wenden Sie sie auf Ihren Sprint oder Ihren PI an und machen Sie einen Retro, und lassen Sie dem Team diese Kreativität, um ein ganzes Filmplakat zu erstellen, wenn es möchte. Regie: [unhörbar 00:05:34], weil es passiert. Die Leute engagieren sich und engagieren sich, wenn man ihnen Alternativen gibt, verschiedene Arten, Retrospektiven zu machen.

Tenille:

Das ist richtig. Also für die Teams, die im Moment keine Retrospektiven veranstalten, was ist die eine wichtige Sache, über die sie nachdenken müssen, dass du... Was ist das Wichtigste, was du ihnen sagen könntest, um sie zum Start zu ermutigen?

Josh:

Wenn du keine Retrospektiven machst, machst du keine [unhörbar 00:05:54]. Also sollte ich das nicht sagen. Aber wenn du keine Retrospektiven machst, wenn du wirklich glaubst, dass du absolut nichts zu verbessern hast und du zu 100% zu den Besten der Besten gehörst, was bedeutet, dass du wahrscheinlich bei Google oder Amazon oder Netflix arbeitest, obwohl sie Retrospektiven machen. Wenn du also wirklich glaubst, dass du diesen Unternehmen gleichwertig bist, dann musst du sie vielleicht nicht machen, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass jedes Team etwas hat, das es verbessern kann. Und das anzuerkennen und dann zu sagen, wie werden wir das machen? Die Retrospektive ist eine sehr schnelle und einfache Methode, um diese Verbesserungen tatsächlich vorzunehmen und sie in die Realität umzusetzen.

Tenille:

Fantastisch. Großartig. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, kurz mit uns über Rückblicke zu sprechen.

Josh:

Ich danke dir.

Caitlin:

Wir sind hier mit Leslie, der Präsidentin von Women in Agile. Leslie, am Sonntag gab es eine tolle Veranstaltung.

Leslie:

Ja.

Caitlin:

Sprich uns einfach ein bisschen darüber an. Was ist in die Planung eingeflossen? Wie war es, wieder alle zusammen zu sein?

Leslie:

Es war toll, die Frauen in der Agile-Community wieder zusammen zu haben, oder? Unser erstes Mal seit 2019, als alle zu dieser Veranstaltung in Washington DC zusammen waren. In den meisten sechs oder sieben Monaten der Planung hatten wir ungefähr 200 Personen im Raum. Zum Glück wissen wir [unhörbar 00:07:10], was diese Frauen in Agile-Sessions machen, die wir jedes Jahr im Rahmen der Agile Alliance-Konferenzen veranstalten, oder? Wir haben eine allgemeine Eröffnung. Wir haben einen großartigen Keynote, bei dem es sich immer um jemanden handelt, der direkt neben dem Agile-Bereich steht. Wir wollen nicht einfach nur mögen... Wir wollen unsere Weisheit und unser Wissen mit Leuten teilen, die noch nicht zu uns gehören, weil wir das ganze Agile-Zeug auf der großen Konferenz bekommen, wenn wir dort sind.

Leslie:

In diesem Teil bringen wir immer neue Stimmen auf den Markt, was wahrscheinlich eine meiner Lieblingsfrauen in Agile-Programmen ist. Drei Mentees, die mit erfahrenen Rednern gepaart wurden, treten zum ersten Mal auf die Bühne, um ihr Talent und ihre Sichtweise zu teilen. Das ist also wirklich großartig. Und dann eine Art interaktives Networking-Event. Dieses Muster hat uns also wirklich gute Dienste geleistet, seit wir das seit 2016 machen, was ein bisschen beängstigend ist, wenn man bedenkt, dass es schon so lange passiert. Und es ist zu einer großartigen Gelegenheit für die Community geworden, auf globalere Weise zusammenzukommen, weil die Agile Alliance so viele Menschen für ihre jährliche Veranstaltung anzieht.

Caitlin:

Ja, ganz sicher. Ja, es war eine großartige Veranstaltung. Ich weiß, dass wir alle viel Spaß hatten, dort zu sein. Was war Ihre wichtigste Erkenntnis aus der Veranstaltung?

Leslie:

Ich werde zu [unverständlich 00:08:14] interaktiven Netzwerken gehen, die sie mit uns gemacht hat, und uns wirklich herausfordern, unseren Mut in Bezug auf Grenzen und das Beenden von Gesprächen zu stärken. Wir müssen keinen Grund angeben. Wenn ein Gespräch uns nicht nützt oder aus welchem Grund auch immer nicht der Ort ist, an dem wir sein müssen, haben Sie absolut die Freiheit, dieses Gespräch zu beenden und einfach weiterzumachen. Ich liebe die Tipps und Tricks, die sie uns gegeben hat, um das gut zu machen.

Caitlin:

Ja, ja, das liebe ich auch. Das ist großartig. Nun, vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.

Leslie:

Ja. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Tenille:

Hallo, Evan. Wie geht's dir?

Evan:

Sehr gut.

Tenille:

Das ist gut. Kannst du mir bitte sagen, was das Beste ist, was du heute gelernt hast?

Evan:

Das beste Zitat, das ich habe: „Politik ist die Währung menschlicher Systeme.“ Richtig?

Tenille:

Beeindruckend.

Evan:

Wenn du also ein menschliches System ändern willst, musst du die Politik spielen.

Tenille:

Fantastisch.

Evan:

Was sich beschissen anfühlt, aber...

Tenille:

Es ist so wie es ist.

Evan:

... so ist das nun mal.

Tenille:

[unhörbar 00:09:07]. Okay, nächste Frage. Ohne welche Agile-Zeremonie können Sie und Ihr Team nicht leben?

Evan:

Rückblick. Mit der Retrospektive kannst du quasi alles andere gestalten.

Tenille:

Fantastisch. Das ist wirklich gut. Und was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich die wichtigste Zutat für einen guten Rückblick?

Evan:

Oh, vertraue. Vertrauen erfordert Respekt. Es erfordert Glaubwürdigkeit. Es erfordert Empathie. Vertrauen ist also genau das, was menschliche Fähigkeiten untermauert.

Tenille:

Ja. Fantastisch. Vielen Dank.

Evan:

Ich danke dir.

Tenille:

Ja.

Caitlin:

Richtig. Wir sind hier mit Cody von Adfire. Also Cody, wie hat dir die Konferenz bisher gefallen?

Cody:

Ich liebe die Konferenz wirklich. Es war großartig. Um ehrlich zu sein, als wir das erste Mal hier ankamen, schien es vielleicht ein bisschen kleiner als wir dachten, aber die Leute hier waren unglaublich, sehr engagiert, was immer großartig war. Und außerdem verwenden viele Leute Jira und Atlassian. So viele wichtige Punkte.

Caitlin:

Win-Win für beide, hm?

Cody:

Ja. Immer, immer, immer.

Caitlin:

Sehr gut.

Cody:

Ja.

Caitlin:

Es finden viele interessante Vorträge statt. Haben Sie an einem teilgenommen, der wirklich Interesse an Ihnen geweckt hat? Was ist [unhörbar 00:10:15] -

Cody:

Ja. Ich kann mich auf Anhieb an keinen der Vortragsnamen erinnern, aber sie waren alle unglaublich aufschlussreich. Tonnenweise Informationen. Es scheint, als gäbe es für alles ein Thema, was immer ein gutes Zeichen ist und solche Sachen. Also meine Notizen, ich habe Seiten und Seiten und Seiten von Notizen, was immer ein gutes Zeichen ist.

Caitlin:

Ja, das ist [unhörbar 00:10:34].

Cody:

Also muss ich zurück und [unhörbar 00:10:35] nochmal.

Caitlin:

Ja.

Cody:

Aber es war unglaublich und die Vorträge waren sehr umfangreich, also ja.

Caitlin:

Gut. Gut. Und was ist die eine wichtige Erkenntnis, auf die Sie sich freuen, zurückzubringen und mit dem Team zu teilen?

Cody:

Nun, ich denke, eine der wichtigsten Erkenntnisse für uns war, dass... Ich habe über das Engagement gesprochen, das alle haben, aber eine Sache, die unglaublich war, ist, die Geschichten aller zu hören, ihre Probleme, ihre Prozesse, all das. All diese Informationen werden also ein großartiges Aggregat sein, das wir zurücknehmen und ein besseres Erlebnis mit unserem Produkt und all den guten Dingen schaffen können. Also ja.

Caitlin:

Ganz gewiss. Ich liebe es. Ich habe jetzt noch eine letzte Frage an dich. Es macht einfach Spaß. Es ist wahr oder falsch. Wir machen Australien-Quizfragen. Bist du bereit dafür?

Cody:

In Ordnung.

Caitlin:

In Ordnung.

Cody:

Hoffentlich.

Caitlin:

Also, meine Wahrheit oder Unwahrheit ist, sind Wellensittenschmuggler eine Vogelart?

Cody:

Sind Buggy-Schmuggler...

Caitlin:

Wellensittiche Schmuggler.

Cody:

Wellensittiche Schmuggler.

Caitlin:

Eine Vogelart.

Cody:

Stimmt.

Caitlin:

Falsch. Nein.

Cody:

Was sind sie?

Caitlin:

Tachos.

Cody:

Ja. Ja, ich habe einige davon in meinem Gepäck. Also hole ich jetzt die Wellensittiche raus.

Caitlin:

Mit deinen Daisy Dukes.

Cody:

Exakt. Exakt.

Caitlin:

Ja. Und Cowboystiefel, richtig?

Cody:

Ja.

Caitlin:

Nun, vielen Dank.

Cody:

Ich danke dir.

Caitlin:

Ich weiß das sehr zu schätzen.

Cody:

Ja. Danke.

Tenille:

Doug, wie geht's dir?

Doug:

Mir geht es großartig. Ich danke dir.

Tenille:

Fantastisch. Nun, erzähl mir, was ist das Beste, was du heute gelernt hast?

Doug:

Ich finde es wirklich interessant zu erfahren, wie unsere Kunden unsere Produkte verwenden, von denen wir noch nicht einmal wussten.

Tenille:

Das ist unglaublich. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?

Doug:

Das habe ich eigentlich nicht. Ich war an diese Kabine gebunden, oder ich nahm an Besprechungen teil, die schon geplant waren, bevor ich hierher kam.

Tenille:

[unhörbar 00:12:01].

Doug:

Ja.

Tenille:

Das ist gut. Wenn Sie also wieder auf der Arbeit sind, was ist Ihrer Meinung nach die wahrscheinlich beste Agile-Zeremonie, ohne die Sie und Ihr Team nicht leben können?

Doug:

Ich denke, was ich zurück ins Büro bringe, ist nicht so sehr eine Zeremonie. Es ist wirklich aus der Produktperspektive. Ich arbeite im Produktmanagement. Für uns geht es also darum, wie wir erklären können, wie unser Produkt unseren Kunden einen Mehrwert bietet. So viele Lektionen, die wir daraus gelernt haben, dass wir wirklich darauf bedacht sind, sie zurückzubringen und in unsere Wertebotschaft einzubauen.

Tenille:

Fantastisch.

Doug:

Ja.

Tenille:

Danke. Das ist großartig. Vielen Dank.

Caitlin:

Er war einer der Mitautoren des Agilen Manifests. Erstens, wie geht es Ihnen bisher auf der Konferenz?

Johannes:

Nun, ich arbeite hart.

Caitlin:

Ja, gutes Zeug.

Johannes:

Ich genieße Nashville.

Caitlin:

Ja. Es ist cool, nicht wahr? Es ist so anders als das [unhörbare 00:12:46], was passiert.

Johannes:

Ja. Ja, es ist gut. Ja. Es ist schön, viele Leute zu sehen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe.

Caitlin:

Ja. Ja.

Johannes:

Und dreidimensional sehen.

Caitlin:

Ja. Ja, ich weiß. Ja, das ist interessant...

Johannes:

Es ist da-

Caitlin:

... [unhörbar 00:12:54] und so was passiert.

Johannes:

Ja, IRL.

Caitlin:

Es passiert viel Interessantes [unhörbar 00:13:01]. Irgendwelche wichtigen Imbissbuden für dich? Was nimmst du danach mit, um es mit dem Team zu teilen?

Johannes:

Oh, nun, das ist eine gute Frage. Ich habe hauptsächlich mit vielen Freunden gesprochen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe. [unhörbar 00:13:14].

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Und da ich erst seit ein paar Tagen hier bin, war ich nicht viel, wenn überhaupt, dort. Um ehrlich zu sein.

Caitlin:

Ich weiß. Nun, wir sind ziemlich beschäftigt mit den Stiefeln, oder?

Johannes:

Ja. Ja. Aber sicherlich sind die Arten von Gesprächen, die hier geführt werden,... Ich habe mir ein bisschen Sorgen um Agile gemacht. Ich will einfach nicht sagen... Ja, ich will es nicht sagen. Aber ich will nicht sagen, dass Agile zu einem Sprungbrett wird.

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Aber ich denke, es gibt eine Menge Leute hier, die wirklich immer noch die Ideale annehmen und wirklich lernen, tun und üben wollen [unhörbar 00:14:00].

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Also ich bin ehrlich gesagt überrascht und beeindruckt und glücklich. Es gibt eine Menge. Es reicht, wenn man sich mehr vom Manifest zu eigen macht und manchmal vielleicht nicht alle Vorschriften, und man kehrt zu den Grundlagen zurück. [unhörbar 00:14:22] -

Caitlin:

Ja. Also lass uns darüber sprechen, über das Agile Manifest, das du erwähnt hast. Ich nehme das an. Was heißt Umarmen? Kannst du das etwas näher erläutern? Wir wissen also, dass wir die Prinzipien haben. Gibt es eine, die Ihnen wirklich mehr auffällt als eine andere?

Johannes:

Nun, meine Welt von dem, was ich zu der Zeit gemacht habe, und ich hatte viel im Verteidigungsministerium und im Wassertransport gearbeitet und meinen eigenen, leichten Prozess entwickelt, wie wir ihn vor Agile nennen. Also für mich ist der wahre Schlüssel... Das hat nicht die volle...

Caitlin:

Vollständiges Manifest, ja.

Johannes:

Aber wenn du auf die Website gehst und oben liest, geht es darum, als würden wir Wege aufdecken, indem wir etwas tun, und ich lerne immer noch, entdecke immer noch. Und ich denke, es ist wichtig, dass die Leute erkennen, dass wir unser Ego wirklich an der Tür gelassen haben. In unserem Geschäft bescheiden zu sein ist sehr wichtig. Das steht vielleicht nirgends in den Prinzipien, aber wenn das Ganze in der Präambel ganz oben steht und die Tatsache, dass wir im Blog darüber sprechen, wie wir diese Dinge bewerten, im Vergleich zum Ganzen... Da ist ein Pendel, durch das man sehen kann, wie diese beiden Dinge kollidieren. Meiner Meinung nach ist es eine der wichtigsten Eigenschaften, die wir anwenden sollten, dass wir bescheiden sind und Dinge als Hypothese betrachten. Zum Beispiel, baut Funktionen [unhörbar 00:15:58] nicht einfach von unten nach oben, wie sucht man nach den Antworten, das möchte ich, dass die Leute das mitnehmen.

Caitlin:

Das ist großartig. Das ist ein toller Rat. Nun, vielen Dank, John. Danke, dass du dir die Zeit nimmst, mit uns zu chatten.

Johannes:

Du bist willkommen, Caitlin.

Caitlin:

Ja. Genieß, was [unhörbar 00:16:11] ist.

Johannes:

Ich danke dir.

Caitlin:

Ich danke dir.

Johannes:

[unhörbar 00:16:13] morgen.

Caitlin:

In Ordnung.

Tenille:

Abukar, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich Sie beide fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie heute gelernt haben?

Avi:

Das Beste, was ich gelernt habe?

Tenille:

Ja.

Avi:

Das ist wirklich interessant. Weil ich oft hier am Stand bin, werde ich an vielen Dingen teilnehmen können. Ich habe also zwei Dinge gelernt, die wirklich wichtig waren. Erstens ist das Easy Agile-Logo ein umgedrehtes A, weil es bedeutet, dass Sie aus Australien kommen. Es ist also in Down Under. Und dann war die zweitwichtigste Sache, über die ich heute gelernt habe, dass wir in einer Sitzung über Soziokratie gesprochen haben und darüber, wie man Experimente mit Experimenten besser machen kann, was sich zunächst etwas komisch anhörte, aber es ging wirklich darum, einen Mini-A3-Prozess durchzuführen. Für diejenigen unter Ihnen, die zugehört haben: Das wurde Toyota angetan. Es ist eine strukturierte Problemlösungsmethode, aber anstatt sie [unhörbar 00:17:02] zu umgehen und das Experiment durchzugehen, zwei- oder dreimal herumzulaufen und dann zu entscheiden, dass das das richtige Experiment ist, machen Sie weiter.

Tenille:

Ich danke dir. Wie stehts mit deiner Zeit?

Kai:

Ich war die meiste Zeit am Stand, aber dadurch lernt man viele Leute auf der ganzen Welt kennen. Und eines haben wir wirklich gemeinsam, nämlich den Wunsch, Menschen zu helfen. Und es war wirklich schön, in einem Raum voller Menschen zu sein, die am Anfang ihrer Reise stehen oder schon sehr erfahren sind und ihre Motivation einfach darin besteht, andere wirklich zu stärken. Es war wirklich schön, mit dieser Art von Energie zusammen zu sein.

Avi:

Wir haben wirklich gelernt, dass unsere Freunde aus Australien hier oben genauso freundlich sind wie Sie auf der anderen Seite. Ich habe das Gefühl, wenn du auf diese Seite kommst, wirst du gemein, aber es stellt sich heraus, dass du auch hier oben genauso nett bist.

Tenille:

Nun, das hängt davon ab, wie lange du schon auf dem Flug warst.

Avi:

Oh, genau.

Tenille:

[unhörbar 00:17:44], uns geht es gut.

Kai:

Ja.

Avi: Abukar:

Exakt. Gut.

Tenille:

In Ordnung. Noch eine Frage hier.

Avi:

Sicher.

Tenille:

Was ist deiner Meinung nach die geheime Zutat für ein erfolgreiches Team?

Avi:

Was halte ich für das Geheimnis? Oh, das ist eine wirklich gute Frage. Das ist ein-

Kai:

Er ist der Beste, um diese Frage zu beantworten.

Avi:

Das ist etwas länger als ein zweisekündiger Podcast, aber das sage ich dir. Das ist vielleicht keine psychologische Sicherheit, -

Tenille:

In Ordnung.

Avi:

... nur weil Google das gesagt hat und Project Aristotle das zeigt. Ich denke, um ein wirklich, wirklich erfolgreiches Team zu haben, braucht man einen wirklich erfahrenen Scrum Master. Denn zu sagen, dass das Team psychologische Sicherheit hat, ist eine Zutat, es ist nicht die einzige Zutat. Ein starker Scrum Master ist jemand, der wirklich geschickt darin ist, diese psychologische Sicherheit zu schaffen, aber auch bei all den anderen Aspekten hilft, um sich auf eine möglichst positive Zusammenarbeit und Koordination vorzubereiten. Außerdem auf der Suche nach... Ihr Name ist Cassandra. Auf Slack nennt sie sich selbst Kaizen. Kapierst du es? Das ist ein Witz. Aber das ist die ganze Sache, ein wirklich erfahrener Scrum Master hilft den Teams, die Kaizens zu finden, die sie brauchen, um wirklich leistungsstark zu werden. Psychologische Sicherheit macht das möglich, aber das heißt nicht, dass sie die Leistung steigert. Es ist eine Zutat, um das möglich zu machen.

Tenille:

Fantastisch.

Kai:

Es gibt keine bessere Antwort als diese. Lass uns einen Ausruf machen.

Tenille:

Hervorragend. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben.

Avi:

Ich danke dir vielmals.

Kai:

Natürlich.

Hayley:

Wir sind hier mit Carey von Path to Agility. Carey, was hat dir an dieser Konferenz wirklich gefallen?

Carey:

Ich glaube, dass mir an dieser Konferenz bisher am meisten gefallen hat, ist die Interaktion mit all den Leuten, die hier sind. Es ist wirklich schön, sich zu treffen, verschiedene Leute kennenzulernen, Kontakte zu knüpfen und die Gelegenheit zu haben, zu sehen, was es sonst noch auf dem Markt gibt. Und dann sprechen wir natürlich über das Produkt, das wir mit Path to Agility haben. Es ist eine wundervolle Erfahrung, hierher zu kommen und alle zu sehen. Und es ist so schön, wieder persönlich unterwegs zu sein, anstatt die ganze Zeit vor einem Bildschirm zu stehen.

Tenille:

Ja, absolut. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?

Josef:

Ich habe so viel wie möglich versucht, aber es ist auch wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um zu dekomprimieren und alles einwirken zu lassen. Also hier haben wir Spaß.

Tenille:

Ja, absolut. Wenn Sie an die Arbeit zurückdenken, was ist Ihrer Meinung nach die eine Agile-Zeremonie, an der Sie teilnehmen und die Ihnen und Ihrem Team am meisten hilft?

Josef:

Ich denke, verschiedene Wege der Zusammenarbeit zu finden, effektive Wege der Zusammenarbeit. Und wie lösen wir in Bezug auf das Arbeitsmanagement einige der Probleme, die wir haben? Es gibt so viele Tools, die das einfacher machen, und das ist etwas ganz Besonderes. Mit Menschen sprechen und herausfinden, wie sie Probleme lösen.

Tenille:

Und was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich gutes Agile-Team aus?

Josef:

Nun, man könnte etwas sehr Klischeehaftes sagen, wie sehr anpassungsfähig zu sein und sich zu verändern und so weiter und so fort. Aber ich denke, es kommt wirklich auf die Interaktion zwischen Menschen an. Einander verstehen, sich gegenseitig ermutigen und einfach die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet.

Tenille:

Fantastisch. Großartig. Gut, vielen Dank, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.

Josef:

Ich danke dir. Es war nett, die ganze Woche mit euch zu chatten.

Tenille:

Prost.

Tenille:

Dan, danke, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.

Dan:

Du bist willkommen.

Tenille:

[unhörbar 00:22:54] Fragen. Was denkst du ist das Beste, was du heute gelernt hast?

Dan:

Oh, das Beste, was ich heute gelernt habe, ist, dass die Keynote zu den Morgenprodukten ausgezeichnet war. Ich habe ein paar Tipps bekommen, wie man Produktmanagement macht, verschiedene Strategien, wie man die Leute dazu bringt, sich auf das Taktische und Strategische zu konzentrieren. Also nur ein paar nette kleine Nuggets, wie das geht [unhörbar 00:23:12].

Tenille:

[unhörbar 00:23:13], danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich zunächst fragen, was denkst du ist das Beste, was du diese Woche gelernt hast?

Sprecher 17:

Das Beste, was ich diese Woche gelernt habe, ist, dass es keinen richtigen Weg gibt, Agile anzuwenden. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Es geht also wirklich darum, herauszufinden, welcher Prozess für das Unternehmen, in dem Sie tätig sind, der richtige ist, und diese Erfolgsmuster dann zu nutzen.

Tenille:

Nun, ich schätze, gibt es eine Art Agile-Zeremonie, auf die Ihr Team Ihrer Meinung nach nicht verzichten kann?

Sprecher 17:

Das tägliche Standup ist täglich. Ich denke, viele unserer Teams reden den ganzen Tag lang. Sie müssen sich nicht unbedingt so häufig synchronisieren. Ich hatte schon ein paar Teams, sie fallen etwa drei Tage die Woche aus und es scheint für sie zu funktionieren. Die andere vielleicht wichtigste Erkenntnis, die ich gesehen habe, sind Zeitboxen. Also keine Besprechungen von 10:00 bis 2:00 Uhr oder was auch immer es sein mag, und das wirklich aus einer erfolgreichen Perspektive zu steuern.

Tenille:

Ich denke in diesem Sinne, was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich erfolgreiches Agile-Team aus?

Sprecher 17:

Die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, diese Fähigkeit zu kommunizieren. Da all unsere Teams entweder hybrid oder remote arbeiten, ist es meiner Meinung nach entscheidend, sicherzustellen, dass wir über die Tools verfügen, mit denen sie das Gefühl haben, jederzeit jemanden abholen und mit ihm sprechen zu können. Und viele Leute haben immer noch keine Kameras, richtig, was mich verwirrt. Aber die Fähigkeit, Gesichtsausdrücke zu sehen, von Angesicht zu Angesicht zu sein, war so schön, weil wir das bekommen können. Das ist also der andere Schlüssel, die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, als könnte ich die Hand reichen und dich berühren.

Tenille:

In Ordnung. Fantastisch. Tja, vielen Dank.

Sprecher 17:

Du bist willkommen. Danke.

Tenille:

In Ordnung. Rob und Andrew, vielen Dank, dass Sie sich ein paar Minuten Zeit für uns genommen haben. Kann ich Sie zunächst fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie diese Woche gelernt haben?

Rob:

Für mich ist es definitiv die schnelle Skalierung von Agile, von der wir heute Morgen erfahren haben. Wir werden es versuchen.

Andrew:

Mir hat die Mathe-Programmiersitzung sehr viel Spaß gemacht und ich habe verschiedene Möglichkeiten kennengelernt, Ingenieure miteinander zu verbinden und zusammenzuarbeiten.

Tenille:

Großartig. Als Nächstes, schätze ich, was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Agile-Team aus?

Rob:

In erster Linie, dass sie mehr als alles andere die Kontrolle darüber haben, wie sie arbeiten und woran sie arbeiten.

Andrew:

Ja. Für mich ist das natürlich eine psychologische Sicherheit und einfach eine gute Teamdynamik, in der sie unterschiedlicher Meinung sein können, aber trotzdem respektvoll sein und großartige Ideen entwickeln können.

Tenille:

Und gibt es eine Agile-Zeremonie, ohne die ein großartiges Team Ihrer Meinung nach nicht leben kann?

Rob:

Wahrscheinlich rückblickend. Ich denke, die Teams müssen sich ständig verbessern, und das ist ein guter Weg, das zu tun.

Andrew:

Einverstanden. Ja. Ja. Ja.

Tenille:

In Ordnung. Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Andrew:

Vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.